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2006′黄酒攻守兼备赢市场 7 上页：第 1 页 事实上，黄酒行业2006年的问题也主要集中在渠道管理上。行业的几个要点可以归纳如下：
1.专业化程度加强 因为一些中小型厂家在2005年有了比较成功的市场表现，所以，2006年这个行业将会呈现出这样的局面：专门经营城市市场的厂家，专门做批发流通渠道的厂家，专门做招商的企业，专门做超市的厂家，专门做瓶酒的厂家，专门做易拉罐的厂家，也肯定有专门做礼品装或散装的厂家等等。
2.产能利用增强 无论哪个行业在提升价值的开始阶段，都会首先把精力集中在产能的提升上，很多企业都优先把产能的全国布局作为其市场进攻的前提，这样，就有可能在行业扩张初期形成两种不同的行业观点：销售量和产能。销售量可能通过不断的扩大经销网络来完成，而产能的提升则很可能通过一系列的兼并、投资兴建、联合、托管甚至会进行OEM。产能的提升给销售部门带来的压力是很大的，很可能在市场作业中协助经销商采取压货、串货等短期行为，在销售模式的关键部分，销售政策、客户管理、库存管理、投入资本效率等方面出现漏洞。因为销售政策在行业初期发展的时候对业绩的影响力度相当大。从啤酒出现的问题就可以看出来，很多企业在进行扩张的时候先找的是熟悉的好做的市场作为据点，然后向外辐射，对货流走向不管不问，这样就把很多空白市场做成夹生饭，全国市场做到一定程度之后就不可避免出现增长的局面，而且这个过程很可能是以销售量的快速上升为皆大欢喜前提的。最后形成的局面将是前人压货后人遭殃。
因此，对于产能的布局应当在全国市场总布局之战略方案都完成的情况下进行，按照区域定位设置目标量级，然后根据历史数据进行调整，从目标和费用等指标倒推费用以及传播推广的形式策划，政策形式也可以根据不同的市场定位进行改造，针对不同的市场的客户特点进行设置，如果客户以批发为主可能涉及配送、发货、终端开发与管理、累计出货激励等，如果以现代商超为主，则可能涉及市场建设、破损、促销导购等，最后是考核标准，按照以上的战略要求，达到的给予什么奖励，达成一定比例的给以什么样的奖励，在警戒线下的给予什么样的改善办法，给客户的政策的细化是为了引导客户按照我方的意愿来做市场，给业务的考核要求是为了所有战略意图的最终实现。
产能一定是和市场作业阶段充分衔接好的，如若产能和销售脱节那么不光在销售上影响甚大还会对整个战略协同造成历史性的遗留问题。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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