我曾经非常感慨的写过一篇文章，但是没有引起重视，文章的题目叫“中国人的聪明才智到底出了什么问题？”中国人的聪明是没有问题的，但是用的不是地方就出了问题，我的意思是说中国人的聪明不是用在做事上，而是用在复杂的人际关系上。现在这个大酒店住了很多老外，西方人一个一个满脸的单纯，没有这么复杂，也没有我们沉重，也没有我们这么慌，我们一天到晚都是很慌，我现在五十岁不到像是六十岁，老是很紧张放松不了，环境太复杂压力非常大，事又没有做好。

　　曾经我有一个亲戚，在日本，当然严格来说是嫁到日本。有一次这个亲戚和她的老公有一个对话，我是偶然知道的。她有一次跟她的老公说，日本人的邮信信封上怎么不盖邮戳呢，老公问她什么是邮戳呢，因为他没有见过。我的亲戚回答说邮戳就是一个章，压在邮票和信之间，她老公问她这个东西有什么用，她说这个太有用了，如果不盖的话这个邮票还可以揭下来再用。他老公不认识似的看着她，你怎么这么聪明，整个日本都没有一个人知道这个事。难道日本人就比我们笨吗？那不一定，但是人家不会在这个方面动脑筋，在座的各位不会吗？当然会了。所以从这个角度来说，我们不是没有细节能力，只是我们这个东西用的不是地方，所以我们现在倒是有很多东西应该深层次的考虑，今天我不想说的这么深刻，我也不深刻，我们只说一些具体的事。

　　我想跟大家说一个海恩定律。海恩是德国的科学家，是飞机涡轮机的发明者，他曾经提出过一个定律，这个定律事实上是四个数字，1、9、300、1000，什么意思呢？我破译一下。海恩认为每一起严重事故的背后，这是1，都有9次轻微事故，有300起未遂先兆，有1000起事故隐患。请问各位，难道这不是细节决定成败吗？只是海恩比我更科学，用数据来说明，而我用二百多个故事来说明道理。如果我早就看到这个定律我就不会写这个书了，因为写来写去，人家用四个数字就说明了细节决定成败。严格来说，细节决定成败难道是一个非常科学的命题吗？这不一定，我主要是想引起大家的重视，很难说细节就决定成败。我只是想让大家引起细节，我们大家忽视了，我也不是一个严格的学者，这个问题我们后面可以讨论。长期以来我们对细节太不关注了，所以很多事做不到位，这就是问题。

　　当然有很多大老板，有很多大干部，老是认为细节这个东西可以讲，但是不要跟我们讲，我们都是干大事的。请大家注意，你干不了什么大事，这个世界现在有60亿人都去干大事，这个地球早就炸了，那儿有这么多大事给你干，人们有多少干成了大事，当然大事和小事是相对的。前一些年，我不知道当讲不当讲，前些年有一个成功学，拼命的忽悠让我们去做大事，你可以成功可以发财，大家愿意不愿意赚一百万？愿意！可是这有什么意义呢？这是刺激，这种简单的刺激不是激励也不是成功学，我是这么认为的，如果我不对大家会后可以批评。有人说现在中国13亿人，每个人赚一块钱可以赚13亿呢，但是你靠什么呢，哪儿有这么容易的事，简单的这么算，算术大家都会了，有什么意义呢，胡扯。温家宝说了一句话，在中国很多小事不小，因为乘以13亿就是很大很大的事，这倒是说清楚了。所以很多人是迷迷糊糊的，当然我们也要承认成功学对中国有两个贡献，第一个贡献，刚刚文革之后人们灰头土脸的，让大家恢复自信，还有就是带动了中国公开课的模式，给我带来很大的帮助，但是现在我们应该冷静的想成功学的模式不能再走下去，我们应该冷静的分析科学的思考，认真想清楚我是什么，不要迷迷糊糊的认为自己不得了。现在刚刚毕业的大学生，如果问他能当经理吗，没有问题，就像移动的广告“我能”，但是有多少人能呢？当然我不是说移动的广告不行，但是大家要思考一下我有多少的知识、多少的技能，到底能实实在在的做一件事做透做好让大家对我认可，所以不要盲目的自信，盲目的自信也是胡扯。

　　从这个角度来说，我们现在大多数人没有资格谈自己做大事，请大家看一个幻灯。中国的九件大事，我说的是在2000年到来的时候，中国很多媒体在讨论人类历史上发生过多少大事，媒体认为到2000年为止，人类有文明记载的历史证明，人类已经发生过一百件大事。当然是不是一百件，我不敢说，假定大家都基本认可这个结论，我认真分析这一百件大事跟中国人有关的大事有多少件呢？对不起，九件。这九件有一些还不全是我们的事，比如说人口空前增长，这不仅仅是中国人的事，还有印度啊，还有环境恶化，这个当然中国人有贡献，但是也不全是我们的事。这个严格来说不是中国的事，应该是七件，还有一件是成吉思汗的帝国霸王，可以算中国的事，也可以算不是。也就是说人类历史上发生的一百件大事，跟中国人紧密相连的就是六七件，请问在座的各位参与了那一件，参与的人都死了，当然即使还活着的也没有多少人参与，参与这些大事的人极其少，所以千万不要认为自己做了什么大事。我们做不了什么大事，所以在我的书上有一段话，你每天做的可能都是一些简单的事、平凡的事，甚至是无趣的事，但是这就是生活、这就是工作，我们大部分人都在做比较简单的事，问题是你做好了没有。

　　去年我跟上海交大的安泰管理学院的院长黄方华在一起的时候，他跟我说过一句话，他说中国人的习惯往往追求做完了没有，很少去追问做好了没有，因为我们对好没有太具体的标准。这就是我们的现状，因此大家一定要跟我一样去认识这个事情，就是细节是存在的，但是我们不够重视，这是我要说的第一个观点。当然这一类的东西讲多了没有意义，事实上今天来的人肯定对细节有某种认同的人，我不想多说，进入第二个话题，想从管理的角度谈细节，或者说用细节的眼光分析管理。

　　今天在座的虽然来自不同的行业，身份和地位也不一样，职位也不一样，岗位各不相同，但是我根据益策提供的资料认识到在座的各位都是有一个共同的特征那就是管理者，在座的都是管理者。我想从细节的角度跟大家讨论一下管理的问题，这才是重要的，我们不要谈务虚的东西。关于管理当然是难的，就算是我们讲一天也未必讲的清楚，但是我想用简单的东西来说明我对管理的理解。现在管理学的书太厚了，很少有人看完，老实说我就没有看完，既然都看不完就别看了，因为放在那里摆样子了。管理这个东西，是不是可以通过简单的方式搞明白，我认为可以试试，用几张图来说明我对管理的理解。这是我今天要讲的第二点。

　　第一张图叫流程与岗位的关系图（图），我认为管理虽然有很多的事情，但是关键的问题主要是两个，一个是人，一个是事。管理事实上都在用岗位研究人、用流程研究事，当然有的人说管理学是三分法、管理学是五分法，不管几分法，管理涉及到钱，钱是跟着事走的，物也是跟着事走的，岗位、流程、人和事是主要的。管理者每天都在忙什么呢？我认为主要是在忙一个事情，那就是使岗位和流程标准化，这是管理者做的事，因为只有标准化的东西人们才能遵守，因为只有标准化的东西才能复制，因为管理标准能复制，企业才能做大。管理者现在做的事就是一件，尽可能使岗位和流程标准，当然标准化没有我说的这么轻松，否则这么多聪明的人还在拼命学干什么呢，当然是难的，但是我认为这个难是有步骤的，可以逐步提高，于是设计了三个台阶。

　　第一个台阶是明确，我说的所谓明确，就是你先要把所有的岗位展示出来，把它规划明确、规划清楚。在座的各位，如果企业有两千人，到底有多少个岗位呢，有一个人做若干个岗位，或者一个岗位有若干人，不同的岗位有不同的要求，不是稀里糊涂做的，中国老是讨论因人设岗还是因岗设人呢，我们讨论的是岗而不是岗，比如说出纳是谁做我不管，但是做出纳要有什么样的要求，做不了就换人，这是管理者要考虑的。大家要考虑岗位的标准，不是考虑人的标准。事也是一样，不管有多少事，每一个事都应该有一个流程。很遗憾现在中国企业流程太少了，或者只有少数流程，比如说报帐流程、发货流程、采购流程，当然现在还有招人的流程，可是还有很多东西需要流程，比如说招人需要流程，我就问你招人是一个过程，有很多步骤，比如说笔试的流程有没有，谁出题、出什么题、不同的人给什么不同的题，如果这个人如果连续来三次应聘，怎样保证题不一样啊，怎样打分，分怎样进入档案，分数有怎样的参考价值等，笔试有流程，面试要不要流程，当然要，现在有人专门研究面试的各种环节。

　　我大胆的认为，一个一元的制造型企业，至少有五十份流程，大家自己去检查一下有没有，很多事我们都没有流程，没有流程也这么做，原因我们是基于员工是聪明的，他们会做的，但是他们根本不会做的，即使做了也是迷迷糊糊做的，跟我们过去煮鸡蛋是一样的。举一个例子，如果你要面试一个人让他坐在什么方位呢，都没有人研究，都是稀里糊涂的，坐在那里还有讲究吗，当然有讲究了，要尽可能坐在对光的地方，为难他，看他心理顶得住顶不住。有人说一天招了三十个人，胡扯，一天可以看三十个人吗，你恋爱的时候一天可以看三十个人吗。用惠普的话来说，招人就类似于发现珠宝，这多难啊，要用放大镜看的，而我们一天招很多人，赶快上岗，上了之后发现做错了很多事，就罚，罚了之后就开除，但是你注意对这个人是一个损失，但是对你的损失更大，换一个人的成本更高。英国人曾经算过，一个新来的员工，大学毕业生到一个企业里如果工作到部门经理这个职务，那么一辈子的培养要花多少钱呢？要花75万英镑。中国人没有人算过，但是我们是可以算的。一个人从小伙子培养成部门经理，这中间的平均值要花75万英镑的培训费，大家注意，如果大家要用75万英镑买一个东西是很大的投资，董事会要开会的，但是我们招一个人，董事会什么时候管了，根本不管，这跟那个是一样的价值，你不知道吧。当然我不是说招人要董事会去，但是我们招人总是要比较细化、比较严格吧，现在的流程太简单了。

　　我们首先要明确，当然光明确是不够的，第二个台阶我认为就是准确，比如说流程，就算是一个流程有了，要将这个流程分成几段，每段的标准是什么，这个标准有没有什么具体的描述。精细化管理书中重点讲了精细化管理的数据概念，尽可能用数据来表现。举一个例子，现在企业也有很多管理文件，但是确实很难操作，因为这些管理文件说的一点也不准确。我曾经到过一个企业老板的办公室，老板兼总经理，我一到他的办公室发现他的墙上有一块牌子，易拉宝的三分之一大，上面写着总经理的管理职责，我有点感兴趣，马上看了一下，有12条，我马上怀疑总经理职责只有12条吗？接着再看第一条写的是坚决贯彻执行党的路线方针政策，作为一个企业的老板、总经理，管那么大的事干什么，我问你党的路线是什么你可能都不知道，话说过来也不用你贯彻，跟你没有关系，一个企业家要做的事就是三件，对政府来说，第一就是多交税，第二扩大就业，第三赶快发财再投资，跟国家你没有别的关系了。当然具体的做法，按照国家的法规，那是具体操作的事，对老总来说主要是这三件事。事实上坚决贯彻执行党的路线方针政策，这是广东省委书记的事，关你什么事吗？有的人一天到晚迷迷糊糊老是琢磨不必要的事。当然广东人比较好，北方男人在一起动不动就谈温家宝，这关你什么事，做好自己的事才是对温家宝最大的支持，尤其北京人我不太喜欢，对不起啊，在座有没有北京人呢？一个拉三轮车的，动不动就跟国务院很有联系，搞不懂，有什么嘛，完全是内心不自信，完全是空虚，完全是自己什么都没有，什么都没有就非要搞很多东西出来。比如说我脸上很多疤肯定要涂很多粉，如果脸皮肤很好就不用这么了。

　　说说大家自己的事。比如在座的每一个人几乎都有一个岗位说明书，很多企业都已经有了。我发现，我现在服务过四十多家企业，我发现大多数企业岗位说明书最后面都是一样的一句话，也不知道是那里来的，竟然都一样，“完成领导临时交办的事项”，这是错的，第一谁是领导，比我大的都是领导，那一个小工人死定了，谁都可以指挥他。第二老是临时交办事项，那这个岗位怎么设置，什么是计划，如果一个老总老是临时事项，这个企业可能很快就玩完了，当然很多企业还活着，因为别人比你更差。

　　我当过六年的总经理，在座也有我的同事，但是我不当老大也很多年了。当过总经理，我知道计划很重要，我后来书上写过计划你的工作、工作你的计划，就是你要做的事全部编成计划，然后按照计划去工作，这很重要，如果大家想一想没有计划怎样配套、怎样符合节奏、怎样保证每个工作岗位的工作相对完整。当然我知道中国计划的符合率不高，但是可以逐步的提高，从70％提高到80％再到90％再到98％。我们老是认为市场在变，天天跟着变，事实上变也是有预测的，现在我们都是不太讲究市场调研、不太讲究计划，都是稀里糊涂做，还认为自己不断创新，这是胡扯，很多人将创新认为是稀里糊涂的变，不是这样的概念。

　　西方企业这一点的描述，我知道的情况是完成直接上司的临时交办事项，但临时交办事项不得超过该岗位工作总量的5％，这个就比较清楚了。不要老是给临时事，人家也有这样的事，相对来说是少的，而且明确规定5％以内，而且所谓的领导就是一个人，直接上司。后来我当老总的第二年，我给我们的企业做了很多规定，比如说上级可以越级调查，但是不可以越级指挥。当然我有时候会到下面做一件事，但是我要赶快跟中间干部沟通，可是你可以下去调查，比如说今年的成本是多少、交的税是多少，上级可以越级调查，但是不可以越级指挥。同样，下级可以越级投诉，但是不可以越级汇报，生产部的事就跟生产部经理说，不可以跟老总说。老总不可能什么都懂，你懂不了而且也不可能了解，这种越级指挥很有问题，而且使中间层没有积极性。

　　万科的王石曾经邀请中国的企业家去登山和滑翔，所有费用他来出，但是竟然没有一个人能去，因为走不开，只有王石可以走得开。中国能够活十年的企业4％，当然恭喜在座很多人，你们的企业活了十年，这很不容易的。整天忙忙的太乱了，因为我们管理标准很多不准确。同时我当总经理的时候也规定，计划内的事情请示是不负责任，但是计划外的事情不请示就是越权。这里面都是有一个层次的，所以我们说管理应该让我们的岗位和流程比较准确，不要搞得含含胡胡，这是不行的。

　　还有一个例子我不得不说，因为太多了，我参加过工作检查的企业，90％的财务制度底下都有一句话，特殊情况下总经理特批，这也是我在香港企业、国外企业都没有见过这样的话，人家没有什么特批，一个帐单还要总经理来批吗？总经理才不管。有人说那不是完全失控，不可能，有人管的，你管就一定到位吗？比如说你是老总，我问你老总签字之前有没有人签字？当然有，至少有副总或者是部门经理签字。你心里一定想部门经理已经审过到我这里一定没有什么问题，但是你想错了，反正老总最后签字，我签算个屁，就签吧，而你认为是他审核，所以这根本是没有意义的事。我再问老总们，一年至少签了五万个字吧，肯定有，我问你几次没有签呢？有很多老总一年到头没有几次不签的，那来就签了，那不是白签了，到底把了什么关？中国企业有一个共同的说法叫“财务一支笔”，但是并没有说财务老总一支笔，一支笔是需要的，要有一个人最终的审查和确认，但是不一定是老总，老总天天一支笔，很多事情你知道吗？老是担心怎么这吃了4600块钱，上次2200块钱不吃的也很好吗，你也不可能跑到酒店调查一下，你也不可能有精力去调查，一天到晚忙忙到最后也是白忙。

　　我当总经理第一年也是什么都签，什么人都找汪总，因为第一次当老总味道很不一样，感觉非常的爽，因为这么多人缠着，所有的东西我都要签字，采购、招人、定工资、定岗，还有促销打广告、采购等等，偶尔出差回来几十个人等着，那来就签，那种感觉确实是很好，但是过年的时候我认真想了一下我是傻冒，我成了几个副总的傀儡，我一年当中只有两次拒绝签了，那是太过分了，但是一年当中的小过份我是不敢拒绝签的，我发现我是傀儡，第二年开始我坚决不签字，当然大家说这不是失控了吗？你不了解企业的情况吗？我每周只要会计给我一个报表就可以了，这不是什么都清楚了，细节决定成败这本书的后面，在218页，如果课后有时间可以看一下，总经理每天要做什么很清楚，可以把有些事落实下去，采购有采购的副总，营销有营销的副总，中间审查当然是财务，用不着我来搞，我来公司的报表都不签字了。有的人说连报表都不签字，那是，我不签字怎么样，从来没有人说我犯法，但是我授权我的财务经理签字，你搞错了我找你麻烦，因为你是专家我又不懂，财务我是不太懂的，以前我连三张报表都看不懂，我要看的报表首先是看损益表，首先是看最底下一行，别的我看不太明白的，你说报表我签什么字，看都看不懂，反正我不签，签错了你就麻烦，因为你是专家。一年我找两次审计的人帮我认真的看，如果我什么都会我就不需要你了。如果交税多了，我们就可能会开会了，现在有合理避税你知道吗？不会就去学。

　　我们认为自己的权很大，我们认为自己要掌控，但是告诉你你的掌没有那么大，你也控制不了，你不是那么厉害，你不是什么都专业，也不是什么都事情，也不可能有时间去调研。后来我学会了只有在三个东西上签字，当然我做的也不一定对。我前面说了，我认为有意义的东西不一定是对的，我后来在三个东西上签字，第一个以公司意义下发的文件我要签字，因为这是一个正式的东西。第二，每周有一个周例会，按照节奏的开会我们叫例会，每次例会开完了不是就完了，而是有一个进度表，什么事谁负责验收标准是什么什么时候完成。这个进度表我很重视，我要签字，代表我们班子讨论的事责成你要完成，当然你也要签字，表示你承诺认可了，完不成我要找你算帐。我有一点很聪明，当总经理，抓住两个权力，分配权力的权力、监督权力的权力。我随时可以找你麻烦，因为你是专家，我依赖你，当然这个权该给谁，我心里有数。所以每年的年初，我们会签一纸授权书，什么东西谁负责。一天到晚将这两个权力抓在手里，老总不要什么权都抓在手里抓不住的，你掌没有那么大，也控不了。第三个要签字的，就是员工过生日要给贺卡，这要签字，这些人对我来说很重要，没有这些人我的企业干不下去，当然我们的企业比较小，五百人一年做三个亿。

　　现在很多东西，事实上有的东西是搞乱了，我们自以为是这样，实际上不是这样。但是要说回来，小的企业你当然可以掌握，十几个人自己就什么清楚了。松下幸之助说过，小企业管理者要走在前面，企业中等程度管理者站在队伍的中间，到了大企业管理者站在队伍的最后。这里面存在着岗位和流程的准确表述问题，当然这并不是最高的境界，我认为最高境界，第三个台阶是精确，就是让我们的流程和岗位描述非常的精确。

　　什么叫精确呢？精确就是使它不得动弹。比如说麦当劳，麦当劳实际上没有什么技术含量，品种也很单调，二十多个，要喝的东西就是一种可乐，他的东西这么简单，但是他为什么开的这么好，现在麦当劳在全球以每17个小时新开一个店的速度发展，他们现在干了50多年了，干的很好，凭的是什么？管理，人家的管理很到位。我知道他的一些管理情况，比如说关于食品要保证新鲜，这个当然人家提出来了，但是他所说的新鲜跟我们很多酒店说的新鲜不一样，他的新鲜有很准确的标准，比如说土豆丝什么是新鲜，规定土豆丝炸出来七分钟之内卖给消费者吃就是新鲜，如果超过了七分钟倒掉不卖了。这个我们做不到，因为中国人七个小时也可以吃，只要不坏肚子就可以，我做农民的时候70个小时也可以吃，只要不馊就可以。人家规定是七分钟，我在这里比较猖狂的说一句话，在座六七百人如果真的到麦当劳打工，几乎没有几个人会洗手，你可能不相信，当然我们这一辈子几乎天天都洗手，而且还不止一遍，但是麦当劳的洗手是有规定的，我知道的洗手流程至少有六个要求，第一上岗前洗手必须要洗两遍，第二个要求第二遍要放在60度的温水洗，这是必须的。第三个，要用麦当劳提供的专用消毒液。第四个，消毒液在手上搓洗的时间不能少于20秒钟。第五个，洗完手必须用烘干机烘干。第六个，洗完洗之后关水龙头用手肘，不能用手指头。麦当劳认为所有可能的脏都要拒绝，他用这些具体的条款保证你洗手一定可以洗干净，而且班组长还教你怎么搓手。

　　我们的企业何曾这么认真过？我们往往是员工上岗前必须洗干净手，如果洗不干净罚五十块就完了，怎么洗干净没有人说，这是管理者的责任，管理者从来不认为我的事没有做完，总是管员工你怎么这么笨，很多老总总是对着一大堆的员工说你们都是笨蛋，人是你招来的，百里挑一，也是你培训的，岗位是你定的，岗位标准也是你提出来的，最后激励措施也是你制订的，还有那么多人指导，最后还是笨蛋，能说明什么，只能说明你是一个大笨蛋嘛。管理的责任肯定是在管理者，不能总是怪员工，益策著名的老师余世维经常说关于执行，我没有机缘听他关于执行的课程，但是我想他一定会说这个观点，执行首先是管理者的事情，不是员工的事，不要老是说执行就是员工的错误，是你没有搞定员工无法执行，如果你将事情搞的很清楚员工就很容易执行。

　　昨天我们在这个楼里，如果讲错了抱歉。我们在这个楼里找房间很难找，铜牌很精美，但是看不太清楚，灯光又不强，一出电梯到处看牌子，结果看到牌子没有我房间的范围，我还比较聪明，又换一个地方看还算是找到了。到联合国去，很简单，找中国就是按照中国的国旗走就行了。我曾经反复说过一句话，很多人不喜欢，但是我一定要说，那就是管理者将员工当做傻瓜，必须是这样，不是说员工就是傻瓜，可以假设他什么都不会，这样管理者才能做到位，我就认为你什么都不会，什么事都跟你说的清清楚楚，练的到位，然后给你干。不要假设员工都很聪明，这样就完蛋了，很多事是做不透的。我们曾经在财经大学会计系的五十个学生中做实验，按照道理他们很厉害吧，我让他们做一件很小的事，就是填写一张增值税发票，给他条件，事实上那些项目已经包含在一段文字上，根据这个要求填写一张发票。会计系的学生按照道理百分之百会，但是很遗憾的告诉大家，五十个学生只有二个人全对，其他人全错，各种各样的错误，什么大小写不一致、数字丢了一个、帐号写的不对，更多的情况是涂改。发票是不能涂改的，我们的标准跟老师不一样，你涂改了扣五分，但是在工作中你涂改了人家不收的，而且浪费了一张票。老师长期以来太随便了，总是给95、85分，有什么用，必须要一百分，尤其是简单的事，但是我们没有这么严格的训练，我们就是要将他们当做傻瓜，尽管他可能在会计杂志上还发票过论文，当然未来可能是有用的，我在北大讲过一句话，在座北大的学生未来都可能是人才，但是今天为止一个都不是。

　　北大的学生、清华的学生，有时候填一张表都填不来，我发现一本很好玩的书《北大毕业等于零》，当然我不承认北大毕业都定于零，我还考不上北大，但是北大毕业不一定就是栋梁就是合格的员工，所以我说社会人才不等于企业人才，因为他不符合我的标准，新来的员工，即使是清华大学留校的，我原来在清华大学工作过，我们都要教他们怎样说话，这些东西他们不会，因此我建议大家将新来的员工就看作傻瓜，当然未来的爆发力很大，企业依赖、依靠他，但是现在他什么都不会。所以我们一定要让我们的岗位和流程很明朗，而且要逐渐的准确，而且一定要训练他们，才能使他们逐渐的会。现在中国企业的训练太少了，麦当劳企业一个普通的服务员都要训练四个月以上，端盘子、刷盘子的。如果有机会加盟麦当劳，有三百万有可能，但是你还必须接受训练12个月，就像张朝阳说的如果我讲的故事你不懂那你的钱我不要。

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