现在我们重点应该是在岗位和流程上，日常的训练是灵活和动态的，怎样动态法呢？我给大家图示一下。一件事来了比如说穿越五个部门，在五个部门的某一个级别上平行穿越，比如说一个新产品开发计划，找技术部、市场部、采购部、财务部的经理研究，各个部门的高层贯穿，这个事情就差不多了，当然也可以开会，什么事什么人做是有规定的。但是我们经常流程很乱，这个事走着走着突然上去了，本来这个事情是找李小姐这个会计来审查的，有的人不，非要找他财务主任，这个就错了。但是有的人喜欢这样，当然有的人直接就找到老总，都是有可能的，乱糟糟的。找错了对象，他还心安理得的认为找我是对我的尊重，结果这样越来越乱，这个情况是经常的。当然还有比这个乱的，像是这样，稀里糊涂的，一下子跑到这里，上面不行又跑回来，尤其是政府，后来政府为了解决这个问题，放在一栋楼里，关键是将流程理顺，放在一栋楼里如果反复跑五十趟也是一样的麻烦。我们的流程在穿越岗位的时候，经常容易出现各种各样的变化，原因是流程不清楚、岗位规定不准确，这样一来我们做事就非常乱了。因此我们认为管理的重点是三句话。第一是管理的重点一个方向标准化，第二是二个内容岗位和流程，三个台阶明确、准确、精确。不同的管理层次做不同的事情，下面我想用一个图来说明管理工作的层次关系。

　　第一个层次是基层。基层管理者重点做的事情首先是调研，深入的调研，你们在基层最了解情况，你们要将了解到的情况收集上来，这是基层管理者要做的事情。我举一个例子来说，比如说我们的业务员天天在外面跑，他们在外面跑很辛苦，经常遇到别人的否定，被人家打击、拒绝、哄出去，要知道被人哄出去的时候，得到什么信息，人家为什么哄他，以什么理由哄他出去，以什么方式拒绝，这个老总可能不清楚，但是业务员清楚。我们为什么不去让基层的管理者调查一下，他们每天被人骂骂什么呢？

　　当这些事情基层做了之后，中层干部应该在这个基础上做分类归纳，就是这么多的骂法，到底骂的核心问题是什么呢？我老实告诉大家，一般来说一个比较单纯的企业，就是一个产业领域的企业，不是多元化的企业，你的业务员在外面被客户骂绝对不会超过30个问题，一般来说就是二十来个问题。我们做过很多的调查发现骂里骂去这些拒绝的理由一般来说就是二十来个，中层干部可以分析到底是那二十来个问题容易让消费者怀疑、误解、反感，让竞争对手攻击的，这些是可以找到的，所以中层的干部应该做分类和归纳。

　　到了这个基础上，高层可以介入，做什么呢？要明确中心。这么多骂的当中，核心问题比如说是价格、比如说是服务、比如说是产品结构，或者是我们的质量，到底核心的是什么，这个高层应该发现、分析，是有层次的。明确了重心之后，高层在这个基础上做的事就是制订规则，比如说大部分客户是对我们的服务产生怀疑，这个方面的声音最大，我们就要想办法完善的提出我们的服务手册，或者是去制订我们的服务标准，就是这个道理了，你要赶快补这一课，要制订规则。

　　规则制订出来之后，中层要细化分解，这些手册高层不可能做的很透，涉及到技术系统、服务系统、财务系统，财务系统的标准应该由财务部来细化，比如说客户要发票我们必须12小时内给人家寄出，而且应该是特快专递寄出，这个老总可能不知道，财务经理要细化，在细化的基础上基层的管理者应该培育和养成主办会计这个习惯。企业通过三年五年的进步，慢慢就有一个样子了，我们的队伍就比较有力量了，企业就比别的企业强一点。企业就是靠一点一点长出来的，一个企业就是一个生命体，跟一个孩子一个人一样，也是慢慢长大的，急也没有用，大家也不要听到汪中求说这个企业一定要研究岗位流程，一个月搞了一大堆的岗位流程，有什么用呢？大家根本没有跟上这是多余的，我从来不赞成企业短时间内推出手册汇编、制度汇编，没有必要。做一个认真推一个，然后检查到位，然后再推另外一个，这个慌没有用的，所以我认为管理应该是有层次的，根据这个层次来规划我们的管理工作，我们才显得有章法。

　　第三个问题将要重点来说一说目前的状态是什么，我们到底在那些地方差劲了？我们先休息十五分钟，等一会儿再讲。

　　（休息十五分钟）

　　汪中求：我们在一起要渡过一天的时间，所以大家不用客套，我从来都认为培训老师，当然不反对掌声，但是我认为掌声实际意义是不大的，因为他不能证明这个老师受欢迎，只能证明学员很有修养。我觉得一个老师真正受欢迎，是一个月能不能还记住他说的一些内容，一年之后还能不能记住这个名字，这是关键的。

　　进入第三个部分的内容，中国企业目前管理的状态。

　　当然前面我已经说了一些现象，是我们存在的问题，下面我想讲一讲最近在做的一次调查。前不久我对中国112家中型民营企业做过一次测评，发现企业当中的问题是这样的。当我们问到作为一个员工对这个企业不满意的地方是那些时，答案是这样，首先薪水不太满意、奖金不满意，我发现我们这个调查很笨，不应该，没有意义，因为薪水总是不满意的。除此之外，很值得注意的是对管理制度不满意，就是我们的管理制度很乱，或者说不到位。还有一个不满意相对比较高的，就是对培训机会不满意，培训少了。所以我在这里非常幸运和益策、经理人说，中国的培训市场很大，大到什么程度呢？我大胆的说，未来成人工作之后的非学历教育总的培训市场份额将会远远大于大家电的销售总额，也就是说一个人以后一辈子用于学习的投入会超过家庭当中成员平均大家电的消费，这是肯定的。所以在西方一个企业里培训费用超过员工工资的开支很正常，人们认为不通过真正的严格培训不能做成真正的事，可能磨刀的时间比砍柴的时间长，这都是很正常的。所以恭喜益策和经理人，你们有很大的事业平台，当然还要看我们怎么做，这后面我们会说到。

　　我们调查的112家企业员工，涉及到一万多人，调查结果总平均数量是这样的，这引起了我们的思考，中国企业为什么员工感觉不对劲，主要原因在那里？主要是在这里，规范少，再一个规范也没有好好练。我们瞄准这个事往下做，到底应该怎样规范，到底应该怎样练，所有的思路来源于对企业的调查，我们所有的思路来自于企业的需求。当我们问到你认为我们厂的制度是否得到良好执行时，总平均答案是这样的，认为有良好执行的只有20％，认为执行不好有72％，认为执行好但是制度很臭有5％，几乎没有制度也谈不上执行有3％，这是我们了解的情况。所以所谓制度不好，主要更多还是制度也有，但是执行不到位，这里面还要进一步细分，可能有制度没有写清楚、不详细不准确，所以很难理解没有办法执行。今后我们会随着这个思路再进一步调查，我们认为这个方面的投入是值得的，每一份调查问卷我们都会送人家一本书，付出了一定的代价，但是我们认为是值得的。

　　这种调查还有，我们曾经问到作为一个员工，你的领导临时布置的工作，跟你的岗位职责发生冲突时怎么办？很多领导喜欢临时布置任务，这显得制度是多余的，我们发现78％的人会优先完成领导临时布置的任务，中国人比较愿意服从领导，而不是服从制度，这样一来领导布置的事情优先做，那有多少人敢跟领导说这不是我的事这只有6％的人，还有的人接受临时任务尽量不耽误日常工作，两个都不能完成时再解释这是16％。我们的员工没有受过职业化的训练，不敢得罪领导，敢得罪制度，所以只有0％先做日常工作有时间再完成领导临时布置的工作，这是我们的悲哀。

　　多个领导分派任务，有时是45％，经常有、偶尔有的很普通，没有的只有8％。现在经常是靠领导的个人智商来进行企业的管理，而不是靠规则。我在书中提到一句话，“一个团队的智慧如果不超过总经理个人的智慧是可悲的也是可怕的”。很多企业很大，但是老板出了问题哄然企业而倒，本来总经理是一个岗位，这个人不适合这个岗位换一个人就可以，但是不是这样，因为所有的事情都靠他。我有一个同事在这里，我原来就遇到这样的老总，我是他的企划部经理，跟我同龄，现在才九十多斤，太操心了，所有的事都是他做，我们当初在的时候做六个亿左右的销售额，一天到晚忙的一塌糊涂，一年当中就休息初一、初二、初三三天睡觉，晚上12点前很少睡觉。我们当时在这个企业的时候，发现他在的时候大家说话都很小声，怕他，因为他很粗暴，会叫嚣，但是他一不在整栋楼就翻天了，当然现在还维持的很好，没有问题，可能有的企业可能连叫都不叫，更不行了。但是我认为这不是管理，我后来做总经理的时候坚决不这样做，我固执的认为这不可能对，真正的企业应该是总经理在和不在都一样，请问麦当劳的老总是谁呢？我们不需要知道，没有关系的，麦当劳就算老总再厉害，现在全球三千多家店也没有办法管理。我后来做总经理的时候，第一站就在东莞，在厚街，我在这里当总经理，刚刚进入这个企业的时候发现这个企业为了设置了很多门槛，老岳父管仓库，小姨子当出纳，一个管钱一个管物，我想这个设置很幼稚，老岳父怎么可以搞定我呢，你的小姨子我说要出的钱怎么可能不出呢，再说企业大了那儿有可能这么多的岳父呢，所以我们老是用人的方式来掌控，这是非常威胁的，是做不到也是不可能的。

　　我最早学会这个东西是在一家香港企业，我南下打工首先在香港一家企业工作，人家从香港派了三个员工过来，在大陆招了二千多个人，但是人家的企业没有出现什么问题，我们的老板跟我们说过一句话，我到现在记忆犹新，他说你们大陆仔都可以舞弊，但是你每舞弊一次我的企业管理前进一步，可以逐渐将所有的漏洞全部堵死。老实说我当初去打工也有舞弊的想法，穷疯了，想搞一点名堂，那个时候老板很有钱，我们没有钱，我在国有企业当初拿170块钱一个月，到香港企业一个月拿2800，一下子脱贫了。到了这个企业之后，我发现很多地方都很死，是不可能动的，我们确实有舞弊的想法，那个时候我并不高尚，人穷志短，但是很难舞弊，因为很多事情设置的非常到位。比如说报帐，人家除了有报销的流程之外，还有详细的流程都有告诉你，就连怎么贴发票都有规定。第一发票要分类，分成交通类、住宿类、通讯类、办公类、招待类，分开来，这是一个。第二要求票按照时间顺序贴，同样一个时间发生的票，要按照票的时间顺序来贴。把你当做一个傻瓜，怕你不会贴，将人家贴好的复印下来让你看，所以你不能说你不会。

　　 当然一开始有大陆来的员工趁火打劫故意贴的乱糟糟的，我不敢这么干，因为我农民出身，但是我占了便宜，所有乱糟糟贴的票到财务那里撕掉，你为什么不按规矩做呢？因为我们当时学文件的时候完全按照程序走，这是你要签字的，合同中有规定的，如果不按照这个规定走就撕掉，这也是规定里写到的，财务有这个权利。撕了几次之后大家就乖了，很多人都被撕过，撕到最后大家都心冷了，觉得这不是开玩笑的，也没有申诉的地方，很多人第一个月是白打工，但是也只能忍，而且给了你七天的时间就是看文件，文件很重要的部分就是流程部分，就连一张公交车票，所有因公发生的费用都可以报销，比如说我今天要见电讯局的局长，肯定要住四星级以上的酒店，如果住120的小宾馆怎么见人啊？比如说我们当初公交车票五毛钱的东西必须要写五个东西，起点站、终点站、乘车理由、乘车时间、乘车人，在一张很小的票后面要写五个东西，怕你不会，将别人已经写过的票复印给你看，就按照这个贴，如果你不耐烦就别报了，要报就必须按照我的要求做，就堵住的漏洞。后面我们看制度的时候，才知道他们有很多具体的制度规定，他们也给你看，但是不建议你看，重点建议你看流程，比如说出现公交车票两张以上的连号票视同于违规一次，一年出现三次舞弊，就算你业务再厉害也要开除，完全你可以按照规矩走给你报。

　　我在惠普有一个朋友，惠普是实报实销的，随便花多少都可以报，但是有审查，会考虑清楚你是不是这样的消费。比如说我有朋友每天晚上都喝一瓶干红葡萄酒，三百块钱，有时候超过他的住宿费。他的领导我认识，就跟我说这个家伙怎么天天晚上喝葡萄酒，是不是太贵了，后来调查发现他天天在家也是喝一瓶，惠普的上司认为这是应该的，因为他天天喝是习惯的，可以报没有问题，当然你觉得这个人用不起再想别的办法了。如果是按照正常的规矩走，需要的话住五星级，如果不见什么人三星级住一晚也可以，人家是敞开式的管理，但是审查非常的严格。我们是好像什么东西都卡的很紧，但是什么都没有卡住，因为整个的流程太不清晰了，这就是差别。我们认为管理只能用规则来管，不是靠人来管，你有多大的能耐调查呢？

　　当然从费用的角度来说，我们更常规犯的错误是我们总是审查一个业务员打出租车，又打出租车了，这个家伙怎么不坐公交呢？14块钱，本来2块钱就够了。吃饭又想怎么一下子请两个人吃饭花400多，80块钱一个人就够了吧。但是这个老板有没有想到该不该出这趟差，解决了什么问题，反而没有审查。很奇怪我们做财务的审查，却没有工作的审结，只有这个事值得小钱就值得，这个事本身不值得小钱审查有什么用，你说我们笨不笨？我们很笨的。世界上很多事我们真的没有搞清楚最核心的问题。

　　刚才益策有一个短片“营销就是战争”，事实上大家早就知道这个概念，商场如战场，但是请问大家，我们有多少人认真琢磨过战场战是怎么打的，有多少企业开始向战场学习呢？举一个例子。四年前美国打伊拉克，你知道他的士兵是怎么打仗的吗？他们一开始绝对不是士兵就往上冲的，那不是死很多人吗，先是用导弹打一遍，他们叫“斩首行动”，将导弹打在萨达姆的行宫里，尽可能定点将他干掉，这样指挥系统紊乱就很好打了，然后就是飞机炸、坦克冲，然后再是士兵上。对我们的企业来说，士兵就是业务员，我们有没有空军呢？当然也有啊，有没有导弹？有啊。我们的广告就是空军，我们的重点策划活动就是导弹，炸一帮人炸昏他是可能的，光是人往上冲有什么用？那是幼稚的。就算是士兵往前冲，美国大兵背上有一个很大的背，30公斤重，很多东西，有哪些东西呢？一共高达十万美金的投资，为什么要背那么多东西、为什么要花那么多钱、背那么重的东西？没有办法，战争的需要。比如说萨达姆万一搞一个毒气弹怎么办，那当然要防毒面具了。还有晚上跟人家打仗，怎么瞄准？装一个红外瞄准仪。还有如果在沙漠里迷路了怎么办？有GPS的定位仪。现在很多企业还一直对业务员说不要害怕挫折，要不断的往上冲，如果被人打了左脸还要让右脸给人打，这简直是胡闹，人家很努力了，你没有教人家怎么干。拜访客户应该怎样拜访，有怎样的程序，应该带什么样的东西去说，所以在我的营销人这本书中专门有一个章节谈到营销的工具。

　　益策是研究营销的，我觉得营销工具是非常重要的，你要让他像美国的士兵一样背三十公斤的东西往战场上跑，不能是赤手空拳。不能单纯的怪员工不行，就是你的后台怎样支撑他，你怎样教他们干，训练他怎样做了吗。举一个例子，比如说我们这个公司的产品品质优良，不需要这么说，你只需要跟人家打开笔记本电脑，你看一下我们获得证书的清单，一共是76份，这还需要说什么呢，我们是免检产品，有证书在这里。如果你说我们的设备精良，什么叫设备精良，你将你的几个关键部位的设备拍出来给人家看，比如说我现在购买了德国的设备什么，中国现在一共有三套，我们有一套。还有说实力雄厚？什么是实力雄厚，比如说硕士、博士有多少个，技术人员有多少个，一共十个人的公司，有二个技术员，可以告诉人家技术人员占20％，可以用具体的数字来告诉我的技术是好的。我们的管理者在后台要制订很多的东西，让业务员用资料将客户包围起来。我们曾经提出一个概念，叫“资料包围”，一大堆的资料一份一份的送到客户的面前，当然客户不一定有耐心、有时间去看，但是一份一份的资料打出去，打了三十份之后客户一定会蒙，他会怪自己无能，不会说这个公司不行，是自己看不懂。资料包围很重要，这些是靠管理者做的，怎样让我们的员工给人家打脸呢？当然不是真的打脸，就跟打脸一样，很多时候门上写着“谢绝推销”，我最早做业务最伤害的时候就是看到到处写着谢绝推销，但是这种耻辱是老板和管理者的耻辱，因为你没有教人家一系列的章法。

　　我在这里讲一下客户拜访的办法。客户的拜访，整个层面的拜访，我们叫寻访，就是一批性的拜访。这种客户的拜访也是要讲究策略和步骤的，要制订很多的工具。你要给他用十万美元武装起来，当然你没有这么多钱，你总要给他一些有价值的东西让他作战起来比较方便。在这里我们提出了八个步骤。

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