在这个世界上，所有规则的设立，说到底都是遵循一条根本的规则：暴力最强者说了算。这是一条“元规则”，是决定规则的规则。

　　规则无疑都是强者订立的。毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　也就是因为抓住了这个规则，毛的这个小企业最终打败了蒋的大企业，并最终将蒋家王朝逼到台湾一隅。

　　在中国乳业内部，伊利、蒙牛就很明白：做企业就要学会利用“元规则”，这个元规则的运用就是要适时给当时群龙无首的中国乳业制定新规则。相对的，三鹿在这方面就很不足，做了中国奶粉行业14年的老大，但是没有影响这个行业的根本规则，这将是三鹿未来经营中最大的隐患。

　　现在，对于大多数中小乳品企业来说，行业给他们只有两条路：要么革命，要么忍受。可以毫不夸张的说，10年前，光明、三鹿在悄悄地影响中国乳业的规则，5年前，伊利、蒙牛在大张旗鼓地强制中国乳业的规则。今天，三鹿、光明今天分别成为中国乳业的第三第四，伊利、蒙牛分别为中国乳业的第一第二。对于大多数中小企业来说，谁会给中国乳业定规则，谁就有可能冲击第一阵营。

　　从这个意义上说，中国乳业竞争的本质就是给整个乳业定规则的权力？或者是给区域乳业定规则的权力？或者是给细分品类定规则的权力？

　　企业经营的“暴力”行为

　　人人都想定规则，但是规则是那样随便可以被你改变的吗？答案肯定是“否”。

　　毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　那么，对于在竞争第一线的中小企业来说，你改变规则的力量在哪里呢？盛华永道研究认为，这个力量来自于两个方面：一个是企业家的野心；一个是企业的战略。

　　我们分析一下暴力经营行为，就明白这两个条件为什么重要。从彩电、DVD、保健品、洗发水、饮料、水、乳品、网站、商场、超市等行业的发展来看，暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有两个特点：

　　一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场；另一个是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。

　　我们都知道，现在很多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂，个中原因大家都很清楚，就是因为因为蒙牛、伊利的牛奶比较稠、比较香。“香浓”在这两个企业10多个亿的广告“暴力”下，最终成了中国牛奶的标准。现在，在中国10多亿消费者的概念中，你如果不香浓，你就不是正宗的牛奶。这最终导致了像三元、长富这些养牛冠军逐渐衰败。很多企业不明白，为什么好牛奶销售不出去？原因就是因为你不掌握制定标准的准绳。

　　今天，在乳业内部，这种“暴力”依然还存在。谁如果能够打破“香浓”的标准，谁就有可能突破经营的困境，甚至有冲击第一阵营的机会。

　　谁还能够改变中国乳业？

　　牛根生1999年创业，到今天快十年了。牛根生就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业，并最终让蒙牛从一个小企业变成了大企业。

　　产品就是利乐枕：

　　当年利乐公司找了很多企业推广自己的利乐枕，但是没有一个企业家敢于尝试，最终利乐找到了最不看好的蒙牛，但是这个产品却最终打败了前十年高高再上的很多企业。

　　概念就是自然概念：

　　蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想，将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然我们都知道，内蒙古最近10年沙化严重，但是我们没有办法阻止没有到过草原的人认可的“风吹草低见牛羊”的印象。这个概念的塑造，抓住了几乎所有消费者的草原感觉，自然造就了蒙牛的高速成长。

　　品牌就是大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵：

　　在我看来，蒙牛在品牌上的胜利首先是牛根生敢于投广告，敢于将所有的钱砸到广告上；其次才是品牌内涵。蒙牛在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得很缜密，值得研究和总结。

　　团队不用多讲，它的文化就是“狼文化”：

　　这个狼就是要通过竞争将羊吃掉，其实这就是暴力规则。很多企业都领教过蒙牛的降价和搭赠的气势汹汹，但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的七寸，所以只有任人宰割。在这个层面上讲，就是败在观念上，败在人才和团队文化上。

　　综合所有因素，我们会发现，这个企业的成败最终还是要凝聚在牛根生这个企业家的魄力和蒙牛这个企业的战略上。

　　我一直想问很多乳品企业家几个问题：

　　你是中国乳业的暴力最强者吗？

　　你是区域乳业的暴力最强者吗？

　　你是未来乳业的暴力最强者吗？

　　你为做中国乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做区域乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做未来乳业的暴力最强者做了准备了吗？

　　我相信，中小企业只要认真地回答了这几个问题，并找到很好的解决问题的办法，那么，突破大企业规则和获得最终成功就是必然的。

　　排除“企业家”因素，在“品牌、产品、成本和战略”四个方面来看：成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了，可以说中小企业相对成本较高的现实在短时间内已经无法改变。

　　老天留给我们的就是，我们还有机会改变我们的品牌、产品和战略。

战略是内涵不是表象、是方向不是方法。最终乳业中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”两个层面。那么，中小乳品企业如何在品牌和产品上做好突破呢？

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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