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观念革命：中国乳业的最后机会 前一段时间，陆续会见了几个中小乳业企业的老板，能看得出这些老板大多很疲惫。谈话中，也能够深刻感受到他们针对蒙牛、伊利、三鹿、光明等大企业即将到来的新一轮扩张的惊恐和无奈。 液态奶的集中度已经超过了80％，而且这个比例还在逐渐增大。整个行业的进一步集中已经势不可挡。有人预测，三年后中国将有1000多家乳品企业面临着倒闭、转产或者被低价并购的命运。 在重重包围之中，中小乳品企业就再没有突破的机会了吗？我看未必。原因很明了，从奶源到市场、从农村到城市，中国消费者的跨度太大了，任何一家或者数家企业不可能在短时间内应对这么复杂的市场需求。 没有没落的市场，只有没落的观念。 在传统的企业老总眼里，中国乳业竞争的是奶源、质量、促销、广告等等，但我始终认为：中国乳业竞争的是观念！在巨大的竞争压力面前，中小企业生存艰难，但也机遇多多。可是世界没有给我们现成的机遇，这需要我们学会发现机遇和创造机遇的本领，这个本领的关键在于观念创新。 现在，我们大多数人只看到了竞争加剧的现实，只研究如何抵抗竞争的方法，这显然最终面临失败的命运。没有一个企业可以在消极抵抗中发展壮大，任何一个超速发展、冲出重重包围的企业都有一个共性，那就是：这个企业一定有过十分彻底的观念变革。 自然界“适者生存”法则本质上是一个强者法则。 狮子比狼更勇猛，自然它是百兽之王；狼比羊凶猛，自然羊是狼的盘中餐。企业法则和动物界一样，说到底，这个世界发展的结果一定是：强者愈强、弱者愈弱。所以，美国能够做“世界警察”，伊利和蒙牛能够在中国乳业掀起大风大浪。 所以说，无论是竞争还是竞合，你都必须成为强者，不然，你就没有说话的分量，你就没有利润的议价能力。 作为一个观察者，我发现中国乳业企业家普遍太“善”了。人善被人欺、马善被人骑。做企业必然面临竞争，所以市场经济不是善者领袖的经济，“善”在市场经济的竞技场上往往和无能、损失、失败是孪生姐妹。正是这个“善”使得很多企业在市场上往往成了“恶”的盘中餐或刀下鬼，从这个意义上说：中国乳业今天的局面并不是市场竞争的结果，而是观念落后导致的结果。 所以我们很需要研究中国乳业的强者法则是什么？盛华永道营销From EMKT.com.cn策划机构对乳业做了系统研究，总结成“4＋1法则”，这里的“4”代表品牌、产品、成本、战略，“1”代表企业家。下面让我们解析这个法则。 品牌 谈到乳业的品牌，我每一次都十分激动，原因很简单：中国乳业在品牌上和其他企业的差距太大了。我们先看看现在第一阵营的品牌就略知一二： 蒙牛的品牌定位是“自然给你更多”，品牌联想是大草原、浓香牛奶；伊利的品牌定位是“为梦想创造可能”，品牌联想是健康、梦想、成功。可以说，蒙牛和伊利的品牌定位还靠谱，一个偏重利益感受、一个偏重精神感受。 光明的品牌定位是“我们家的牛奶专家”。我们家的牛奶专家是谁呢？从广告上看，是一个小孩子。明眼人一看就知道，光明是希望营造一种和谐、恬静的氛围，同时又希望和专业搭上号，最终造就了这样一个四不象的定位。说和谐、、恬静却被专业稀释，说专业又没有说服力。可以说，假若不出回炉奶事件，光明的未来也必然要走下坡路的，因为光明的消费者不知道光明要给他们什么？也不知道他们除了得到牛奶之外还能够得到什么？ 消费者需要的是产品的基本功能，但往往决定购买的却是品牌赋予他的精神利益。可以说，一个精神利益欠缺的品牌在市场上是必然要走下坡路的。 三鹿的品牌定位是什么？品牌联想是什么？三鹿直到现在还没有十分明确的定位，品牌联想是鹿、奶粉、2000万妈妈等，不集中、不明确。其他的乳品企业呢？银桥的定位是什么？三元的定位是什么？新希望的定位是什么？天友的定位是什么？夏进的定位是什么？他们各自的品牌联想又是什么呢？ 以银桥为例子，银桥拥有的秦俑奶粉一直没有赋予新的品牌内涵，导致这个品牌一直没有走出陕西，现在成了银桥的累赘。2005年推出的新品牌“阳光宝宝”显然十分仓促，这个品牌从一开始就让人觉得打着秦俑的烙印，缺乏时代特色和文化内涵。又因为江西还有个阳光乳业，拥有阳光品牌，所以也让人觉得不正宗。另外，两年来阳光宝宝在品牌和产品的整合上比较牵强。不用多说，如果不及时改变观念，阳光宝宝最终注定要变成今天秦俑的品牌状态。 可以说，没有一个企业家敢说自己的品牌架构十分清晰、十分明确，自己的品牌战略很前瞻。没有一个企业家敢说自己有在短期内有突破一流品牌（伊利、蒙牛等）的方法和资源？ 经营几十年，直到今天很多企业还没有自己明确的品牌定位？这便是中国乳业最大的问题和悲哀。今天的中小乳品企业在品牌上和有的大企业的竞争可以说已经败了一阵，但是如果及时改善，那么也有可能迅速在这个点上比大企业做得更好，为最终赢得胜利打好基础。 产品 提起产品，中国南方某乳业的产品有500多种，远比蒙牛和伊利的产品品种还多。我见这个老总的时候，他自豪的告诉我：“我们这里任何一个编辑生产程序的普通员工都可以到蒙牛、伊利做生产厂长！” 我当时哭笑不得，不知道该随声附和还是激烈批评。最终在我的直言下，这个企业砍掉了300个品种。砍掉300多个品种又有什么价值呢？据后来了解，这个企业在砍掉300个品种之后还是没有产品创新的观念和机制，据说两年后的今天又接近500个产品了。 在产品竞争中，盛华永道认为，产品竞争分三个层面： 第一个是细分层面； 第二个是概念层面； 第三个是创新品类层面。 细分大家都很好理解，就是通过纵向的或者横向的进行产品细分，和别人的产品有所区分。但是，细分会导致两个恶果，一方面是随着参与细分的企业增多，细分的层面也会很快同质化；另一方面是随着细分层面的加深，消费人群的总量越来越小。 如何解决这个问题呢？盛华永道认为，一旦细分策略和差异化策略难于进行的话，不妨对同类型的产品进行概念（概念实际上就是针对消费者精神层面的细分）包装，用新的概念引领市场。 2003年，三元提出了早餐奶概念，但是最终却没有做大。当时我在《21世纪经济报道》记者采访时说：“这个产品是三元转弥补以前战略失误的机会，这个产品是三元从区域企业变为全国性企业的重要战略举措。”可惜的是三元和我的想法没有吻合。最终，在2006年这个产品被蒙牛做大，做成了全国的产品概念，直到今天我对三元丧失的这个产品概念机会还市场扼腕叹息。 那么，如果在概念层面竞争加剧怎么办？这就要求我们从新品类上动脑筋。2004年，我在给三鹿的一份全年整合营销策划提案中提到：“乳业产品、尤其是酸奶产品未来必然会走上保健品的路子、我们可以在保健酸奶的品类上先下手，为未来酸奶竞争第一位置做好准备。”可惜的是，当时没有人认为酸奶可以申报到保健品批号，这个工作最终在2006年被光明完成了。 无疑，这是光明永葆酸奶第一位置的战略机会。希望光明能够将获得保健品批号的契机提高到光明确保酸奶第一位置的战略高度，那么，光明冲击蒙牛、伊利的武器也就找到了，但愿光明的郭本恒先生能看到我这段话。 今天，我们看到的乳业产品态势是这样的： 常温奶：高、中、低端都没了空隙； 酸奶：正在从“冲动型消费”到“忠诚消费的转变”，产品机会很多； 乳饮料：在遭受娃哈哈、乐百氏等很多外来企业的蚕食，机会不多； 概念奶：刚刚起步（光明畅优、夏进枸杞）； 奶粉：为未来的降价打造形象资源和价格空间。 在这样的形势下，一方面我们为中小企业最近几年在产品上的无作为而遗憾！一方面寄希望中小企业在产品上突破。 成本 有一次参加一个乳业的内部论坛，我说中小乳品企业家都是守财奴，都太看重利润，都太舍不得投入，这是中国中小乳品企业越做越艰难的一个重要原因。话音刚落，与会人员报以热烈掌声。会后了解到，这次会议参会老板很少，鼓掌的都是营销老总。 在成本问题上，我想问中小企业家四个问题： 你为什么越做成本越高？ 不做广告、促销、品牌真的能降低成本吗？ 你整天是在为市场担心、还是为利润担心？ 为什么蒙牛、伊利疯狂广告、价格低还能够赚钱？？ 在我看来，如果一个企业家不能够准确地回答这几个问题，显然是不称职的。 我们可以看到，中国乳业中坚力量近10多家企业的广告费用还没有伊利一家投入的多。中国有句俗语：舍不得孩子套不住狼。你想想，连诱饵你都舍不得投，消费者怎么会上钩买你的牛奶呢？就是这个简单的成本观念，很多企业在每年的营销计划中矛盾很长时间，最终的结果还是舍不得投放。 我们分析一下影响成本的两个重要因素：规模和采购。 中小乳品企业肯定不占有规模成本优势；采购优势主要在奶源上，但是随着蒙牛、伊利最近3年来的本地化，这个优势也机会没有了。 我们再分析一下影响价格的两个重要因素：品牌和产品。 前面我们已经说了，中小企业在品牌和产品上优势也不是很明显。可以说，中小企业会在很长的一段时间用高成本和大企业在竞争。 关于作者：
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