在直线职能部制中，企业决策权、指挥权、资源调配权属于直线领导，集权成为该模式的主要特征。由于高度集权，企业总经理将相当多的精力放在经营管理上，企业系统的长远战略规划薄弱。同时，中层管理人员在直线职能模式中既不负责企业政策的制订，又不负责政策的执行，只起“上传下达”的作用，既影响了他们的积极性，也容易造成企业决策灵敏性的降低，极容易出现由于决策失误导致系统瘫痪。

　　组织行为学认为，在处理人的积极性和惰性之间的关系时，整体的他律和局部的自律是一个较好的办法。具体到公司管理上，应该是原则问题上的集权与具体事务上的分权相结合。但讲求高度集权、严密控制是中国固有的一种文化传统。何享健已经认识到分权是主流，他在不断尝试和调整什么样的权要“集”，什么样的权要“分”。

　　现在已经广为人知的十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”就是何享健对美的推行事业部制的原则的总结。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权利滥用和失控。

　　事实上，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”

　　何享健敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”

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