“激励与约束”是企业做大后无法回避的问题。对于中国家电业曾经风云一时、而今陷入经营困境的几家同行的评论，何享健认为没有解决产权问题是主要原因。他说，如果企业的前途不是和自己的利益休戚相关，领导者就很可能为了追求一时的风光盲目决策，经营过程充满短期行为。成功了，他可以成为明星；失败了，大不了换一个地方接着干，损失再大反正是国家背起来。

　　他知道企业的发展要靠企业每一个人，平均主义的分配制度是对人的创造性的制约和扼杀，而合理的分配制度是激励人的关键手段。

　　何享健在解决产权问题上的努力始于1998年，当时他提出了员工持股的构想，年底时在两个企业进行了试点，取得满意效果后，1999年开始大面积推广，2000年除合资企业外，全部实行了管理层持股。员工自身利益与企业的发展挂上了钩。

　　但是以上手段没有从根本上解决产权问题。美的当时除了在中国A股市场上市筹集资金外，并没有其它的国际融资渠道。美的要想持续发展必须借助国际资本市场。而在海外投资者看来，完善的公司治理结构是一个必要的条件。何享健在财务顾问的建议下，开始注意“MBO(Management Buy Out)”。

　　MBO的核心内容是企业的管理层利用借债方式融资购买公司股份。在现代公司制企业中，因所有权和经营权的分离而产生了股东与经理层之间的代理关系，又由于二者之间信息的不对称而产生了代理成本问题，如何有效降低这种代理成本，实际上100多年来一直是西方各国普遍研究的课题，并且在实践中总结了一系列解决方案，而MBO即是诸多方案中被普遍看好的一种。

　　实行MBO以后，经理层因控股地位而必然有足够的动力使公司的控制权格局得到合理有效的安排，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。

　　经过紧张、迂回的行动，由美的集团管理层和工会共同出资组建的美托投资公司于2000年初成立。2001年1月19日粤美的（深证股市交易代码：0527）公告，代表政府的第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持部分粤美的法人股转让给代表管理层持股的第三大股东顺德市美托投资有限公司，所转让的股份占粤美的股本总额的 14.94%。股份转让后，由政府控股的控股公司退居为粤美的第三大股东；美托投资公司持股比例为22.19%，成为粤美的第一大法人股东。美的方面称，此举是美的一次意义重大的产权改革。

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