摩托罗拉如何培养接班人？

　　在摩托罗拉（Motorola），员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。该公司大中华区人力资源总监李重彪在接受采访时表示，正是推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。

　　在摩托罗拉，员工的职业规划与发展，被纳入公司的业务长远规划（business long-reach plan）中考虑。也就是，公司为了指导自身的长期发展，制订了业务长远规划，其中包括业务的长远发展目标以及实现目标所需要的战略等。为了支持公司战略的实施，设计了相应的组织结构，制订了相应的人员需求计划，其中决定了需要多少哪些类别的人员，需要多少年的工作经验，职位有多复杂，有多大的职责。在此基础上，形成相应员工数量的年度财务预算。公司设计的组织结构如果提供了职业发展机会，公司就会首先考虑给予内部员工，而且还可以考虑从外部招聘人员加盟公司。

　　该公司每年举行一次组织发展和管理评审会（Organization Development and Management Review，ODMR），对员工的职业规划和发展进行动态管理。届时，公司的每一个事业单位就会对各自的长远业务计划和组织结构进行审查和评估，目前的组织结构是什么样子？五年之后的组织将会是什么样子？要分成多少个部门？还是多少个小的营业单位？与此同时，也要了解上一年的发展遇到了什么样的问题，例如，培训够不够？发展机会够不够？有没有不断的工作轮换？内部的导师制（mentorship program）执行过程中，各个导师对新员工进行帮助的成效如何？同时，还要考虑怎样才能实现今年的组织发展目标，例如有没有足够的人员去填补组织空缺。

　　如果组织结构发生新的变化，那么每个员工就有潜在机会开始岗位轮换，其中的关键就是接班人问题。在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。以上是公司主动采取的主要措施。

　　对员工而言，每个员工在每个季度都可以同各自的主管，就“你在公司是否有明确的个人发展前途？”“你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？”等问题进行沟通，或者是在公司的计算机系统上对这些问题进行回答。

　　同时，员工个人在每季度同主管进行绩效评估的时候，也可以谈到自己的职业发展机会，每次绩效评估的最终结果，都会包括员工及其主管达成共识的员工个人发展计划的内容。这些信息都会汇总上报，供公司对员工的职业规划和发展进行必要的调整。此外，员工还可以通过公司的内部职业机会系统，查询各个部门的人员招聘信息，一旦发现有新的机会，如果觉得自己也符合条件，那么随时可以提出申请，而且在申请的时候，不需要经过自己主管的同意。 ——Stephen Chen

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