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对中国移动客户服务工作的战略思考 7 上页：顾客购买什么 每年电信企业客户服务部门都有专门的客户满意度调查，从中可以具体看出服务工作与客户需求的差距，每一项差距都需要仔细认真地加以解决。 这些差距的最直接表现就是我们市场竞争地位的减弱，具体表现为客户离网率的上升（参见表一）和市场占有率的降低；间接表现就是企业实力的下降，具体表现为经营利润率、资本收益率、股东权益报酬率的下降。其它数据由于资料所限不能得到，但仅就离网率一项而言，其负变动倾向都是触目惊心的。半年来，离网率上升了2.64个百分点，这是一个什么概念？就是说每100万顾客中就增加了2.64万个离网者，如果不采取措施，后果将不堪设想。 对于这些现象的发生，必须从客户战略上进行深刻的反思——究竟是什么原因导致了这些情况的发生？有理由认为，对外部环境所带来的下面几种威胁没能更好地处理是其中的主要原因： 1．竞争方面，第一，原有的独家垄断格局被打破，顾客有了更多的选择。有学者认为，垄断市场上第二家服务供应商出现后，由于对原有垄断服务的不满等原因，原有顾客会有30%的顾客离去。不能提供顾客满意的服务是多么可怕。第二，中国电信的分拆和WTO的加入将使更多潜在的竞争进入者进入这一行业，消费者的选择会越来越多，竞争还将更加剧烈。 2．宏观管理方面，国家这只“无形的手”为了建立更加完善的市场体系，减少垄断对消费者福利的损害，提高整个行业和国家经济的竞争实力，采取不对称管理打破垄断已经成为必然选择。这是市场转型时期垄断企业所面临的又一威胁。 3．替代品方面，由于移动通信领域垄断超额利润率的吸引，替代品在不断地与中国移动争夺着客户，电信的小灵通、来电显示电话和短消息电话、联通的信息传呼机从一定程度上都满足了一部分低端客户的需求。 4．客户方面，随着居民消费意识的觉醒和客户选择的增多，客户需要越来越个性化，相对于运营商而言，客户讨价还价的能力越来越强。一方面，为了获得低成本的竞争优势，运营商需要标准化的运作，另一方面，为了获得更高的客户满意，运营商又需要提供更多的个性化服务。标准化和个性化这一矛盾的处理不当导致了客户的不满。 5．客户普及率方面，由于竞争的激烈和中心城市市场普及率的提高，客户低端化开始成为一种必然趋势。对电信这一具有较大规模经济性的行业而言，这就意味着不及时降价将吸引不到更多的客户。 6．技术方面，移动通信的技术日新月异，使得一些高端消费者对未来有了更好的预期，他们希望获得更好的服务，如果不能满足，他就会离开。随着CDMA的付诸商用，这一趋势将越来越明显。 “外因是变化的条件，内因事变化的根据”，除此以外，移动运营企业内部的一些自身劣势也是造成这一现象的原因： 1.我们对客户服务的认识还更多地停留在“售中、售后”这一阶段，从整体产品概念来讲就是还停留在产品概念的第一层（如图一所示），而还没有真正上升到第二、第三层，导致一些客户的不满成为客户服务部门无法解决的“硬伤”。举个最简单的例子。大家都知道，对17950IP卡包装难于打开和电话打不通后要重拨长而难记的帐号和密码的抱怨时有发生。试想，如果我们能在产品开发阶段对产品的包装加上一项预留开口纹的要求，如果我们能在产品的设计上加上缩位拨号功能，哪里还会有这样的抱怨？这些理论听起来容易，看起来简单，而其实企业内部素质要达到这个层次绝非一日之功，它需要我们把顾客导向意识真正深入到每个员工的思想并化为其日常工作的具体行动。 2.与很多大企业一样，移动运营企业也在面临着“大企业病”的考验。由于这一症状，导致了很多不良现象的发生。最具体的表现之一就是创新服务方面的不足，事实上联通正是利用我们的这一弱点来频频向中国移动发起攻击并不断强化其在这一方面的竞争优势。看看下面所举例子就会更加理解这一点。地铁覆盖、重点区域网络优化、资费个性化、重点客户的开发、固定电话IP直拨卡、小区广播等等，每一项联通几乎都是先我一步。现任GE公司CEO杰夫·伊梅尔特认为一个大企业必须处理好“大”与“小”的关系：“如果处理不当，规模大实际上是一个陷阱，它使你官僚作风很浓重，效率低下，使你对人才不重视，对客户不重视。但是规模实际上也是一个资产，你如果与大家分享你的想法，是有好处的。所以你不要考虑你是大公司，而要考虑你能以多快的速度成长。这实际上是一个小公司的精神”。（摘自伊梅尔特中央电视台“对话”节目发言） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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