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ERP项目的导入机制 7 上页：第 2 页 我们已经强调ERP作为一种先进的企业管理思想和管理方法，对企业来讲是一项重大的企业管理改善工程，实施该项目必须更新观念，深化企业改革。这个问题也必须纳入企业战略的高度来考虑。 转轨时期的国内企业，刚刚完成从计划经济向市场经济转变，可以说还没有完全适应市场经济环境对企业的要求。进入21世纪，竞争环境发生了新的变化，对国内企业来说将是残酷的。学习与创新是企业应付竞争环境日趋动荡化的唯一对策，而目前大部分国内企业对学习先进的企业管理经验和管理思想往往缺乏主动。 对导入ERP管理而言，首先对企业高层的培训是至关重要的。 有些企业的ERP项目是由下层管理人员来推动的，企业的高层领导特别是一把手在不真正理解ERP管理思想和管理方法的情况下，出于模糊的认识，决策上ERP项目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情况下，必然带来决策的盲目性，一遇到阻力和困难，就会打退堂鼓，造成项目的流产；理解的不到位，不知道ERP是企业的一项重大的企业管理改善工程，不知道ERP能为企业解决什么问题，就很难做需求分析，选择的ERP软件与企业的真正需求脱节，达不到改善企业管理的目的。因此，上ERP项目企业高层领导必须首先真正理解ERP的管理思想和管理方法，转变传统的思想观念，坚定改革的决心，树立科学的方法，才能攻破ERP项目"堡垒"。 项目的导入期，培训应首先针对高层领导，尤其是一把手。现在国内企业的一把手忙于日常行政工作，很少有专门的时间去学习去培训。因此，针对企业高层领导的培训，必须重在ERP管理思想和管理方法、现代经营管理思想等方面，最好请具有实战经验的企业外部专家、成功实施过ERP企业的项目负责人讲解和沟通。 案例中B企业的发展机会是非常难得的，上ERP项目不仅能大大缓解生产加工能力不足、客户响应不及时的问题，而且，通过该项目逐步树立学习和创新的风气，建立基础的ERP管理，转变传统的经营思想和观念，更好地面对市场，获得更大的发展。但是，获得这些新的管理思想和管理方法的途径主要是学习和培训。该企业ERP项目靠部分中下层管理人员去推动，最高管理层不理解，也不主动参与，仅仅停留在表面的口头支持上，结果浪费了大量的人力、物力和财力，一进入项目的实质就泄气，最终导致项目流产。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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