精细化操作的终极目标是要在财务上做到每一分钱的支出都有相应的来源，业务上每一个细小的工作都有相应的责任人。将工作精确到每一个细小的环节，需要有效的过程控制，这是精细化操作的关键所在，也是精细化操作的重心。过程控制的精确程度决定市场操作的精细化程度。 但是，我们应该首先区分控制与限制的区别，对财务和业务的控制是为了进行合理规范，保证工作在正确的轨道上进行，既防止轨道的缩小又防止轨道的扩张；但限制是对权力的剥夺，只会造成个人工作轨道的缩小，压制员工积极性和创造性的发挥。比如，每一笔财务支出都有可能是一种投资，如果一笔支出能够带来更大的收益，那么就不应该限制支出，这时候的财务控制表现为鼓励支出；但如果因为由于其他原因（如缺乏有效的监控等）而一味限制财务支出，必然造成机会的浪费，而带来隐性的损失。

　　过程控制的核心问题是如何进行有效的过程控制。我认为主要作好三件事就可以了，即分工明确；合理授权；利益保障。

　　1、 分工明确。正如人体的每一个器官都有起特定的功能一样，企业中每一个人的存在都应该有其特定的职能，否则就是人力资源的浪费。分工的目的就是让员工明确自己的职责，同级之间的分工，主要是各人负责一定的事务；上下级之间的分工，主要是层次上的分工，一般上级决策，下级执行，然后上级监督。A企业现有管理体系下，存在很多分工不明确现象，造成多数人感觉模糊，无法自主安排自己的日程。与此相关的是合作，但合作是建立在分工的基础上的，分工本身就模糊，又怎么会谈得上合作呢。我们应该相信所有的员工都是热爱工作和喜欢享受帮助别人带来的快乐的，解决了分工问题，合作问题自然迎刃而解。

　　2、 合理授权。这是与分工紧密相关的一个问题，分工之后必须进行合理授权，领导没有理由怀疑自己下属的能力，否则就干脆另找人选。下属在授权范围内按照自己的思路开展工作，上级没有必要干预，因为在下属所在的职权范围内，他拥有最充分的信息，他才是真正的专家。下属之所以有时候显得犹豫和无能，多数是因为受到权力范围的限制或对未来感到担忧。但下属有时会提出援助的申请，一般是因为他不具备必要的资源，或者是超过了他的职权范围，或者是超出了他的能力范围。此时，上级就有必要适当参与下属的工作，协助其解决问题。经过如此层层授权，在组织总体上自然就可以将工作深入到基层的各个细节了。

　　3、 利益保障。每一项工作的完成都需要付出相应的劳动和物质条件。工作做细了必然会出现许多制度无法涉及的细节，有时需要员工优先解决问题，但这种优先解决问题往往伴随着要付出一定的代价，如一定的费用和潜在的风险。那么，要鼓励员工的主动性，上级应该为他所承担的费用和风险提供保障。否则，这种细节工作就会被忽视，也谈不上精细化操作了。

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