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GE的不变与万变 7 上页：昨天，什么使GE如此成功(2) 我是1984年加入通用电气公司的，亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。 现在GE的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波，他负责我们的媒体、客户关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢？只差一个级别，就是我。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。而且在这个组织结构的人员有个风险，就是你如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。 每年一月份我们在美国召开全球前五百名最高经营人员大会，在这个会议上大家定下了本年度需要推行的新举措和措施。接着是诚信评估会，叮嘱公司各个业务集团必须遵守法律、规章制度，不要犯错误。然后是接班人计划，我们要决定让谁来接班。最后就是三年规划，我们知道在中国中央政府有五年计划，在我们公司有三年计划。每隔一个月，我们公司的董事长会召开公司执行委员会会议来检查每个阶段的情况。 我们的三年计划主要谈的是销售额应该增长多少、利润应该增长多少、人员计划、所实施工序和生产程序等等。在今年六、七月份我们开会的时候，大家决定把中国作为战略要点，现在这个时期是做来年十二月计划的时候，中国也在很重要的地位上。这一套营运制度系统是韦尔奇先生开发的。当时公司有40多万人，要把40多万人缩减到现在的30多万人，如果没有程序、没有秩序的话是不可能实现的。 现在的GE和八十年代早期时还有点不一样。现在公司立宪鼓励变革，在我们做三年规划的时候，就会问 参加会议的人员：做这件事情有没有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓励大家变革、鼓励大家改变做事的方法。当时许多美国的制造业迁到马来西亚和新加坡，现在看到的各个公司纷纷把自己的工厂迁往中国，五年前大家并没有这么想。所以说现在适应市场的变化是非常必要的。 第 1 2 3 4 5 页 下页：明天，GE如何持续增长 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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