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宝洁和他的新“敌人”（上） 7 上页：日化民企冲破宝洁封锁线 一、“纳爱斯”血洗江湖 五分“豪赌”＋三分“进取心”＋二分“咄咄逼人”——在日化巨头眼中，新秀纳爱斯不由得平添了几分峥嵘。 “宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。2001年，纳爱斯掌舵者庄启传在股东大会上再放豪言：“竞争对手的攻击无非是价格战，要降，只能比我们低，那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大。” 2001年，浙江纳爱斯上下洋溢着一股高亢的情绪！2000年，其麾下“雕牌”凭着一以贯之的低价位策略，加之其极其煽情的“下岗工人”广告片收到了奇效：2000年，“雕牌”洗衣粉年产销３０万吨，纳爱斯以所向披靡的强劲之势，实现２５亿元的销售收入和５亿元的税利，一跃成为国内行业的“暴富”。 客观来说，纳爱斯应该算是日化企业里的一个异数。无论是从其所处地理位置，还是资本来源（国有企业，还未上市），都不具有优势。但从市场份额上来说，纳爱斯又是绝对的成功者。一年之内，其洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明，纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一，把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。 而庄启传最得意的是，不仅纳爱斯自己的生产能力得到了全面的利用，纳爱斯还有了必须外联加工的订单，成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。在洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯并未骄躁：它将另一只手伸向其他。这样，雕牌牙膏、纳爱斯水晶香皂……一个个出笼了。 [记者点评] “低价位”和“高广告投入”之间的矛盾，这一直是决定纳爱斯奇迹能否长期存在的关键问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。另外，２０００年，由纳爱斯积主动推动的“洗牌”，消灭的只是一些散兵游勇。面对纳爱斯痛下杀手的态势，有同行扬言砸锅卖铁一抗到底。这样，更艰难的战役在前头，纳爱斯且莫掉以轻心。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：“丝宝”终端制胜 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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