很多人问我，为什么要与圣戈班合资并由他们控股？又为什么会分手？　

　　1994年前后，随着福耀越做越大，我深深感到，企业再次碰到一个发展瓶颈——管理难题。怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进机制呢？

　　我自已可以不要很多钱，但考虑到政府批准我股票上市，那么多的股东买我的股票。自古有“士为知己者死”之说，为此急于找一个高水准的人士替代我就是引进圣戈班的初衷，并成为当务之急！这涉及福耀能不能成为一流企业的关键一着棋。　

　　1994年，具有国际汽车玻璃行业龙头企业圣戈班集团行政副总裁到中国考察，我专程赶去请他们到公司来参观。他们对福耀非常感兴趣，当然对中国这个巨大的潜在市场更感兴趣，所以我们双方就坐下来商谈合作事宜。合作的初衷原是想让圣戈班来接替我为福耀公司掌门，以便为我退休作准备。1996年初签约，圣戈班投资1530万美元，对福耀实施控股。他们对我很信任，仍然请我担任总经理，给我定了200万元的年薪。

　　1996-1998三年间，是福耀玻璃效益下滑的三年，应该讲是我最艰辛的三年。但这番心血没有白费。一个企业拥有一流的制造设备，这不算稀罕，因为谁有钱谁都可以去买回来，但要是能同时拥有一支训练有素的职工队伍和一套现代化科学管理体系，能够拿着你的产品到国际上去“叫板”，那才叫真正的水平。

　　在双方合资合作的3年中，我们向法国圣戈班集团公司学到了很多东西，我们的员工直接到法国的生产线上接受培训，设计思路、生产流程、工艺线路参考了他们提供的蓝本，从原料进厂到产品出厂的所有岗位都按照国际标准来设定，完全按照国际制造业先进的管理模式来建设和改造福耀。

　　可以说，我直接为外国老板打了3年“工”，用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。　

　　造成与圣戈班分手，我相信其原因是多方面的。但决不是因为我刁难他们或是不称职，因为他们当时在福耀公司的股权比例中占42%，居绝对控股地位。他们完全可以采取其它办法解决，但是他们选择全面退出万达、福耀以及在中国其它地方非福耀合作的项目。相信这是该集团投资战略调整的方式。

　　圣戈班决定撤出这个项目，我们双方进行了十分友好的协商。我尽一切办法满足他们的要求，将圣戈班所持股权，主要由集团受让和我的家族受让，因为他们在这个项目上投资损失不大，所以他们十分乐意。圣戈班虽然退出福耀，但是他们还十分关心福耀事业的进步，我与圣戈班高层领导多次互访，他们还继续向福耀提供技术帮助，为此我评价他们表现得很绅士。

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