对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的“母战略”是什么。“母战略”的说法是笔者的“发明”，它指的是企业的总体战略，而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解决企业的产业选择问题（包括产品选择问题，下同）以及在所选产业中“做多大”的问题。那么如何确立企业的总体战略呢？笔者认为，确立企业总体战略的任务主要有二：

　　一是选择企业所要从事的产业，这里包括在产业上搞专业化还是多元化的问题。若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，还是搞非相关的多元化。这其实就是企业“做什么”的问题。

　　二是企业在所选产业中“做多大”的问题，主要是在所选主业中“做多大”的问题，也就是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。一般而言这里也包括企业“在整个企业界要居于何种地位”的问题。

　　先谈谈鲁冠球在产业选择即在“做什么”方面的探索。

　　对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。

　　但“生存型多元化”产业战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。

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