这些目标性的战略设计笔者以为也是符合实际的，2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元，同比增长27.47%、39.79%、33.23%，超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。

　　这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标，他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。所以才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。以后随着事业的成功，他的目标不断升华。先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在1980到1982年间就实现了。在这同时，鲁冠球又蒙发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。跟国内民企巨头相比，万向赚洋钱起步较早，1984年产品就销往美国,1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，在国内属首家。以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，去年营收已达5千万美元。被中国WTO首席谈判代表龙永图称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。江泽民总书记更是称赞鲁冠球和他的万向集团“名冠全球”！在这样的发展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团（这句话其实也是对“做多大”问题的一种概括）。

　　战略设计是极其重要的，但除战略设计之外的其他战略管理方面的工作也十分重要。这些方面的工作是千头万绪的，每一方面的工作都可以形成一个方面的战略，只不过它们不是前面所说的总体战略或“母战略”，而是企业的“子战略”。“子战略”的说法是笔者的又一个“发明”。意指为“母战略”服务、使“母战略”得以逐步实现的支撑因素。一个企业的“母战略”只有一个，但一个企业的“子战略”可以很多或相当之多。相当之多的“子战略”紧密联系，形成企业“母战略”得以实现的保证体系。

　　“子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。笔者之所以要把战略措施说成是“子战略”，是因为有非常多的人经常把企业总体战略与战略措施混为一谈。对于这些“子战略”鲁冠球也相当重视，其重视程度甚至丝毫不亚于他对总体战略的重视程度。我们知道，中国有总体战略的企业众，但最终成功者寡。为什么？因为象鲁冠球那样重视“子战略”的企业当家人还不是太多。

　　对于万向集团而言，鲁冠球特别关注并常抓不懈的“子战略”大致如下：

　　1、人才战略、人力资源战略或人力资本战略；

　　2、资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）；

　　3、市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）；

　　4、技术战略或研发战略；

　　5、组织战略或公司治理结构战略；

　　6、文化战略；等等。

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