如果说万向集团取得辉煌成功的关键是鲁冠球对万向进行战略设计的成功，那么他对上述“子战略”长年累月的强力推进和实施则是万向集团从一个成功走向另一个成功的“基本功”，这种“基本功”就是笔者所说的战略管理的另一层面的内容——除战略设计之外的、属于日常战略管理的内容。

那么他是如何长年累月地强力推进和实施这些作为战略管理“基本功”的“子战略”的呢？下面就上述所列六个方面略作简述如下。

　　1、在人才战略、人力资源战略或人力资本战略方面，鲁冠球颇为用功。在人力资源的开发积聚方面鲁冠创造性地提出并一直遵循着“两袋投入”（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，为此他用了很大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业员工，并使之逐步具备企业主人翁和国家主人翁的思想意识。改造农民工的同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有200人左右进入万向工作。2001年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士3名，外国专家15名，博士及博士后7名，硕士27名，大学以上近300人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了“博士后科研流动站”，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。鲁冠球在“立足创造”原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。2001年2月15日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试“激活智慧、分配未来”的人力资本奖励模式，为万向加快海外发展，营建跨国集团奠定了人力资本开发的政策基础。更值得一提的是，鲁冠球近年还在多种场合提出要把人力资源作为资本来经营的思想，并提出为社会贡献一批高级人才的构想，这充分体现了他对人才重视程度的提高已进入了一个崭新的境界。

　　2、在资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）方面，鲁冠球同样用功。创业之初的1969年，鲁冠球联合其他6位农民创业者筹集资金4000元整，用今天的观点来看就是他实施资本战略的第一步（尽管当时他并未意识到这属于资本战略，笔者以为其他人也意识不到）。在艰苦创业的70年代，他靠“滚雪球”似地自我积累资金，使企业慢慢壮大。自我积累是缓慢的，对此鲁冠球认识得较同行为早。当同行们还在观望的时候，他就果敢地通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集到了巨额资金。1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积储投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20%以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。1993年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市（“000599万向钱潮”），成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。通过IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资金当在数亿之巨。资本战略当然还包括企业兼并收购战略，这样的战略现在很时兴，但鲁冠球早已先于同行进行了相当成功的操作。这样的操作始于1988年。当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业难以为继，但万向为了满足多方位发展需要，有必要适当铺点新摊子。为此鲁冠球先后兼并了本乡范围内8家乡村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。至时今日，鲁冠球的兼并收购已跨越了小打小闹的初始阶段，初步达到了在国内外纵横驰骋的境界。这几年，光是海外企业，鲁冠球就收购了20来家。其中也包括1984年首次把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。而2001年，更是他并购的一个高峰年，在国外收购了NASDAQ上市公司UAI公司（该项操作成为当年中国企业界十件大事之一），此举将为万向带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年2000万美元的订单。在国内收购了包括上市公司“000848承德露露”在内的数家公司。除了企业并购外，鲁冠球还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪（与美国霍顿保险集团公司合资成立了万向－霍顿保险经纪公司，其北京代表处已获准设立）、期货、风险投资、财务管理公司等领域。

　　鲁冠球对资本战略的成功实施，为他的企业源源不断地注入了资金血液，并使他的企业呈加速扩张之势。

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