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纳爱斯雕牌：痛并快乐着 7 上页：前进中的阵痛(2) 3、渠道之伤 自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市，开展了一系列活动。这一切都被看作是奇强对雕牌的反击。 有业内人士说：雕牌是在短期内发展起来的，与经销商的关系也属于短期关系，这种不稳定的关系是埋伏在雕牌身上的一颗炸弹。与奇强在广大农村的千辆送货车、万人直销员相比，雕牌的销售人员很少，一个人管几个地区，三级往下的市场都由经销商自己操作。显然在终端越来越被重视的今天，雕牌的根基一点也不牢稳，一旦经销商倒戈，雕牌将面临灭顶之灾。在洗衣粉市场上异军突起的雕牌显然也意识到了这一点。“搞好市场基本建设”已经成了雕牌的一项“政治”任务。庄启传尖锐地说：“没有基础的份额只是一种‘泡沫’，是无益而有害的。只有扎实基础的份额才是稳定长久的份额。”这句话成为了纳爱斯营销人员要反复体会的“最高指示”。 因此，雕牌开始转变市场战略。从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路。但同时有业内人士认为，这种做法的危险在于，一旦在一个环节上出点问题，整个资金的链条就可能完全断掉。而当年的爱多就是这样垮掉的。 营销的精髓就在于推拉的绝妙结合，雕牌的短板就在终端，这也是它虽然上升很快，却并没有引起奇强销量大幅下滑的现象。换句话说，雕牌抢夺的，只是一些实力不够的杂牌军的市场。要想从根本上三分天下占其一，就必须重视渠道的建设。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页 下页：前进中的阵痛(4) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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