洽谈合资的两年多，活力28几乎处于停产状态，职工人心浮动，为留中还是去德犹豫不决，无心工作，更不用说市场销售。恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的激烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28的市场份额一落千丈。　

　　按理说，拿着一大笔钱，活力28集团的首要工作应该是引进一套新的洗衣粉生产设备，同时对市场布局进行分析，重点做什么地方，城市还是农村，营销体系如何建立。但是，手握重金，第二任老总雷世忠却不想在日化上下工夫，想做些别的东西。结果耗资千万的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能换得消费者的亲睐。楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。　

　　与此同时，雷世忠尴尬的发现，自己一直不想做的日化还在艰难的支撑着整个企业的运转，成了赖以生存的源泉。但是作为另一个新创品牌“波尔”，还未绽放就无可奈何的凋落了。　

　　波尔源于活力的英文POWER的谐音，本想活力再现，但先天的缺血让它举步维艰。　

　　1、市场竞争十分激烈，城市市场有外资把守，农村市场民营企业竟相争夺，广告战、价格战、促销战如火如荼。波尔想以浓缩粉进攻城市市场，但大量的销售费用投入让它望而却步，农村市场以前也没有全心经营过，没有现成的销售渠道。　

　　2、销售政策苛刻。在价格随着市场变的销售环境下，活力28集团仍然恪守着以产定销的老模式，产品由日化厂生产，定价后再交给经销公司卖。在没有广告又没有什么大力度的销售政策的情况下，还要经销商现款现货，以至于有实力的日化经销商根本不愿意接受波尔。结果，最后找到的都只是对活力28（美洁时的广告）十分仰慕，希望能借经营活力28有所发展的非目标经销商。在销售人员保证其日后可以销售活力28的许诺下，按照细分市场的原则，必须先从波尔做起。这种不得已的谎言暂时蒙住了这些经销商，但展开销售之后，双方都无法很好的配合，本不是做日化的经销商没有渠道，难以很快的拓展，本就没有什么政策的活力28面对市场也是一筹莫展。这样下来，几个月双方就一拍两散。找一个，死一个。每年底的经销会议不得不把找经销商当作头等大事。　

　　3、产品质量不佳。97年是波尔大举进攻全国市场的一年，借助活力28的连带关系，作为新品上市，成绩差强人意。可到了年底，退货之声弥漫整个公司。50年代的设备生产的产品怎能适应90年代的市场要求呢？　

　　4、营销整合严重欠缺。逆风飞扬的活力28集团还没有真正去认识改变很多的销售环境，对现代销售也是一知半解，没有一套系统的思路，结果销售政策是半年一大变，月月一小变，搞得业务员和经销商都疲于应付。　

　　当然，最关键的是领导人对日化不很看重，一直有转行的念头，所以有限的资金对波尔的销售只是杯水车薪。波尔的生存环境越来越恶劣，而活力28的广告也越来越欢，加上两家公司势不两立，在沙市这个弹丸之地，也在进行着市场份额的争夺。波尔眼看着活力28威胁到自己，却连“本是同根生，相煎何太急”也说不出口！　

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