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大风无定 雕翔九州 7 上页：雕牌：阳光大道上的狂飙 雕牌狂飙，首当其冲的并不是外资品牌阵营，由于两者产品定位相近，奇强受到的冲击最为强烈。当雕牌1.8元的350克装出现在市场上不久，原来奇强主打农村市场的2元400克装销量便急剧下滑。 王梦飞的擅长变化在此时表露无遗：与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装很快出现在市场上；同时，利用分布各地的分公司迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，一番连消带打，重新收复不少失地。紧随其后，为在价格上预留空间，王梦飞对分驻全国的4000营销大军进行大规模裁员，一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使奇强的销售成本降低近一半。 但雕牌的崛起并不只是市场份额的变迁，庄启传已经用自己的神话更改了游戏规则，王梦飞意识到，南风的既定战略必须就此改写。“秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季”，2000年底，南风集团正式宣布企业进入战略调整期，从销售为王向品牌经营转型。面对雕牌铺天盖地的广告攻势，王梦飞做的第一件事情是对奇强品牌影响力不足这个“软伤”进行补足。2001年奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破记录地达到5000万元。同时，南风首次与4A广告公司合作，对奇强品牌进行整体策划，浓墨重彩地推出了奇强第一支品牌形象广告“干干净净做人，中国人的奇强”。虽然这支广告在推出后受到不少非议，但相比奇强历史上的13支以功能宣传为主的广告，它是奇强品牌的第一次提炼，“中国人”这个核心让奇强从此拥有了生命力。在5000万元广告投放的支持下，“中国人，奇强”的声音开始在央视频繁出现，奇强品牌知名度稳步上升。 尽管奇强350个办事处的庞大销售网络一直是王梦飞视为根本的核心力量。但随着城市商业零售业业态的变化，超市逐步成为流通主流。城市市场依靠二批三批再到零售商的销售方式已经不再适应时代需求。而且，靠着庄启传的预付金返利制度，奇强的网络优势在雕牌面前已经相当微弱。王梦飞在精简办事处的同时，着力加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。得到了来自大型连锁超市的强大助力，南风虽然大幅削减了原有的办事处，但网络覆盖和行销能力实际得到了提高。并且，拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在越来越只认可超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌，奇强的品牌形象得到了有效的提高。而雕牌由于现有市场价格已经处于不可再降的边缘，无法满足连锁超市普遍的“更低价格，更多销量”经营思想，因而在进驻超市时屡屡碰壁。在重庆家乐福、广州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉先后出现多起被退柜的尴尬事件。在一定程度上，雕牌失去了争夺城市市场的资格。奇强在行销网络上再度领先雕牌。 在努力改变外部条件的同时。王梦飞还在南风集团内部掀起了一场大练内功的“大整队”运动。南风以是否适应新营销思想为标准，对中干以上职工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从思想上保证战略转移的成功。另一方面，加强新产品开发，奇强速效、奇强增白、奇强柔顺等新品种陆续问世，实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。 此次“变阵”，王梦飞表达了一种积极的防守反击思想：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率，占领稳固的销售渠道，在品牌内涵的统一下增强产品的品种和质量，靠产品本身去争夺市场，夺得一分便守住一分，用稳健的步伐去赢得最终的胜利。 奇强当年销量回升至35万吨，但市场是否会按王梦飞设计的方向发展？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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