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大风无定 雕翔九州 7 上页：南风变阵 “我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大，最终实现我们年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”2000年底，当南风正在苦熬“ 寒冬”的时候，庄启传发出了摊牌似的宣言。 为了证实这番话，雕牌的广告投放量在2001年被追加到3.8亿元的天文数字，一时为业内外人士所侧目。 但尽管以超过奇强1倍的年销量保持了市场第一的地位，庄启传的梦想还是没能实现――在一飞冲天过后，这只“雕”已开始渐现隐忧。 雕牌的广告每出必引起广大争议。从“只选对的，不选贵的”、“妈妈，我能帮你干活了”，到“我有新妈妈”了，以至于时下热播的“世界杯千人助威团”，雕牌的每个广告总能抓住当时最为社会广泛关注的焦点，攻占人们心里的那一个位置。但从价格宣传、亲情攻势到世界杯现场观战的诱惑，它“随时而变”的特性也让其所有广告始终没能形成“雕牌”品牌本身的核心。而高频率广告轰炸的战略，虽然让“雕牌”这个名字短短2年间便名声鹊起，但2001年天价广告背后没有实现的销售目标却已然暴露出，过量广告造成的消费者疲劳心里。在未来的时间里，雕牌广告怎么打，打多少？据称，2002年雕牌的广告预算将比2001年度削减1/3，相信庄启传也正在认真思考这些问题。 而在另一方面，雕牌的强大攻势虽然让它以越来越大的优势领先奇强，但实际上雕牌所取得的战果，大部分是从被挤出市场的区域性小品牌手中所夺得，奇强的势力范围并没有受到根本性的冲击。尤其是2001年王梦飞所建立的奇强新体系，更表现出越来越强的韧性，其不断完善的行销网络和不断丰富的产品线却正越来越成为威胁雕牌的存在。 在行销网络上，奇强的办事处+超市网络同时保证了奇强的市场延伸和对市场敏锐的反应速度。而雕牌当初以“闪电”速度建立起来的经销商网络虽然在规模上不比奇强差，但网络反应速度则相去奇强甚远。针对这一点，庄启传在2001年着手改变营销体系，从完全依靠经销商转为在全国实行分公司建制，直接操作超市、商场，力图实现渠道扁平化，增强市场反应能力和减少中间成本。 在产品上，因出自分散各地的22家OEM工厂，雕牌洗衣粉的质量一直为业内人士所怀疑。且由于OEM工厂与纳爱斯属于松散联盟关系，雕牌的技术改进、新品研发一直是庄启传的硬伤。而奇强上有与清华合办的研发中心，下有各大全资子公司，在质量保障体系上有雕牌不可比拟的优势。去年，庄启传在石家庄、成都等地一口气投资4条新生产线，意图从根本上突破横亘在雕牌发展路线上的瓶颈。 在进行了这一系列行动后，庄启传出人意外地没有发出当初对抗宝洁时那样豪迈宣言，但雕牌是实实在在地把奇强当作了唯一对手。而这一系列的行为，在雕牌的整体中所占的位置，都应归纳于查漏补缺的范畴。雕牌已经满足于目前的市场地位了？ 相信庄启传本人也在考虑这样的问题：雕牌是否能彻底难击倒奇强。国内日化业稳居头把交椅、元明粉产销量世界第一的南风化工集团本身就是奇强不可能败亡保证，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给——纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风的元明粉。这是不可能在短期内改变的事实。 而对南方掌门人王梦飞而言，在保留纳爱斯这个元明粉的最大客户和拼尽全力争取奇强的一枝独大之间也将是一个艰难的选择。至少，王梦飞目前只让南风的洗衣粉生产线拥有45万吨左右的生产能力，比之纳爱斯的过百万吨还有相当的差距，这也是雕牌发展的另一个“空隙”。 雕牌、奇强的市场战略一个逐步放缓、一个逐步加速，围绕以品牌竞争为核心，双方的战略思想正在趋向一致。而在洗衣粉之外，洗手液、洗发水等利润空间更大的洗化产品正吸引着双方越来越浓厚的兴趣，在这个意义上，两者都没有“立判生死”的必要。 或许，在未来的市场上，是成熟竞争中彼此各撑半边天的格局。 原文发表于《商界》杂志 欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者为东莞市竣成化工有限公司营销经理；联系电话：13924362645；电子邮件： gjun520@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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