在过去的十年里，技术日新月异，市场风云变幻，人们一而再再而三地告诫各公司：“不变则亡”。这一思维定式在Gary Hamel的著作《领导变革》一书中表现得淋漓尽致。虽然Hamel尽量不去贬低持续不断的变革，但是他还是坚持认为改变现有的程序和系统是不够的，公司应该拥抱激进的变革。“产业变革者们关心的不是小打小闹。他们需要的是打破旧的商业模式，建立全新的商业模式。”对于许多管理者而言，这一观点已经成为一种先锋派管理理念。

　　但是，很少有人真正愿意去身体力行。毕竟，谁愿意去亲身经历那种全面变革所带来的痛楚和茫然呢？　

　　一切都在变。关于变革的思辩也正在发生变革。另一些管理精英最近提出：管理者应该敢于对变革说“不”。激进的变革对组织所造成的巨大压力往往是组织无法承受的，最终也将摧毁组织原有的竞争优势。变革应是持续进行的，但是，只能循序渐进地进行变革。 这种修正主义的看法在哥伦比亚大学商学院的Eric Abrahamson去年发表的文章《无痛苦之变革》中呼吁人们：要对人性固有的对变革的抵制情绪表示理解。他的这种呼声一下子引起了已被变革折磨得疲惫不堪的经理人的共鸣。Abrahamson完全否定了那种“不变则亡”的哲学——因为当一个组织因变革而变得四分五裂时，这一哲学最终都会演变为“变则亡”的现实。

　　相反，他大力地提倡“动态稳定”（dynamic stability）。这是一种持续的，但往往是对现有商业行为和商业模式进行的一种小规模重组，而不是翻天覆地的变革。这样，组织就有足够的时间去自我恢复与自我调整。比如，雀巢公司的发展速度虽谈不上迅猛，但却是健康的，其原因就在于它能够循序渐进地进行变革，而不是激进地进行变革。雀巢公司CEO Peter Brabeck说：“如果一家公司希望能够在今天这样一个变化多端的市场中保持竞争优势，所有的公司都必须变革——但是，不能改变一切，不能时时刻刻都在变。过于激进的变革往往会令员工觉得无所适从、异常恐慌，甚至精神麻木。再者，过于激进的变革也可能使管理者分心，不注重日常的管理事务。”的确，我们在推出大变革计划时，应该认真地评估一下组织可以应付什么样的变革，找到一种衡量组织变革能力的方法，以及一些足以抵消其局限性的措施。

　　还有一点需要注意的是，哈佛商学院的Michael Beer和Nitin　Nohria在《破译变革的密码》一文中，将变革分为两种，即经济型变革（economic change）（如通过精简和重组提高收益）和组织型变革（structural change）（如改善员工的工作态度、提高员工的工作能力，从而强化企业文化），70%的变革都失败是因为公司只采用了其中一种方法。Beer和Nohria认为，成功的变革完全不同于彻头彻尾的变革，它要求公司小心谨慎地在两者之间寻找一个平衡点。　

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