多元化:一个回避不了的话题

　　20世纪90年代中期，多元化成为人人喊打的目标，尤其是不相关多元化更是背上了恶贯满盈的罪名。但是，从另一个方面来说，中国民企进行多元化，虽然未必是正确的，但却具有相当的必然性。

　　原因有二：

　　一、 当企业发展到一定规模以后，已经成为区域或行业内的领先者，这时原有的产品或产业已经达到一定程度的饱和，这时，只有多元化才能保证企业进一步快速发展。

　　二、 很多企业的发展是因为抓住一个机会而发展起来的，它的产业选择有很多的偶然因素，其实它在这个产业中也并无核心竞争力。当它已经获取原始积累后，必须考虑投资若干个产业，以确定自己可能在哪个行业里最有可能形成核心竞争力。

　　问题不是要不要多元化，而是如何多元化，如何把在现有产业里的成功经验复制到其他产业当中去。　

　　华立也曾有过失败的多元化经历

　　到90年代初，华立的电能表在本行业已经初步形成了核心竞争力，开始萌动超越传统管理模式，寻求更大发展的欲望，像那时的绝大多数公司一样，经受不住各种赚钱机会的诱惑，于是，“在极短的时间里，把资金投向了房地产、食品饮料等12个产品门类，形成了分散投资的扁平面的多元化结构。”

　　当时多元化的现实条件是：华立的主业在本行业的核心竞争力还没有最终巩固；华立的金融能力不够，既没有多余的钱，同时融资手段还是单一的银行贷款；而且作为一家传统制造型企业，管理层的知识和经验远没有达到管理多个产业的程度。

　　结果可想而知：企业的监督半径不够，管理失控，财务状况恶化，华立滑向了多元化的“陷阱”。此时，汪力成果断采取措施，调整战略，把企业涉足的行业从12个砍到4个，提出2个90％，即90％的人、财、物投到制造业，制造业90％的财力、物力集中到主导产业。　

　　汪力成的立体多元化策略　

　　时至2002年，华立又一次展开多元化的步伐。

　　汪力成认为，当一个企业的主业处于外部环境最佳、自身发展最好状态的时候，企业应该考虑寻找新的经济增长点并加以培育。因为外部环境最佳的临界点过后就向趋“恶”的方向转化，那么企业的生存发展环境就会变得严峻，随之而来的挑战可想而知。特别对传统制造企业来说，退出的成本非常高，更应该未雨绸缪。

　　但企业要选择多元化的发展战略，必须是主业发展到一定的高度，拥有了极强的核心能力的时候。这里的核心能力包括主业在同行中的地位、强大的核心竞争力、足够的金融能力（产权清晰、资金宽裕、融资能力强、财务控制能力强等）、全方位人才的优势、企业家把握全局的能力、管理层面的知识和经验富裕等。

　　现在华立已经通过购并等方式涉足房地产、生物制药、移动通讯等多个行业。　

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