中国的民营企业对待金融，大多是两种极端的态度，一种是完全不懂金融，不理会资本经营，另一种则是在介入资本运作之后像发现了芝麻开门的密咒，于是一头扎进资本运作的泡沫当中去。

　　如何以产业经营为基础，有效地运用资本运营的手段，使企业获得新一轮快速增长的发动机，成为民企跨越成长瓶颈的第三道坎。

　　与所有的传统制造业企业一样，汪力成说：“我们以前对资本运作是毫无认识的，我们对资本的认识是通过销售产品赚钱，钱不够，就去向银行借钱，赚了钱，去给银行付利息。这样周而复始，我们干得很累。1994年、1995年的时候，我们一直在讨论，中国的制造性企业为什么这么累？干来干去是在为银行打工。到最后明白，中国的制造性企业的融资渠道太窄，只有间接融资一条，所以，我们一定要改变。”

　　在与国际著名投资银行合作两年，交了200多万元的学费后，华立开始摸到了资本运作的门道。1998年，华立开始了充满挑战性的资本运作尝试，将产业扩张纳入资本经营范畴。1999年，华立在重庆大手笔收购并重组了上市公司——原重庆川仪，并在一年后改名为华立控股，从事电工仪表制造业。之后，华立又重组了海南的另一家上市公司——ST恒泰，拟将其换壳为高科技上市公司。

　　在资本市场尝到了甜头的华立，并不止步于此，而将目光投注在了大洋彼岸的美国资本市场，2001年，华立在美国控股了两家纳斯达克上市公司，打开了吸收美国资金和技术的通路。

　　华立以前是一个制造企业，从作坊到工厂，从工厂到多元化的产业集团，而现在，华立的母公司已经完全摆脱了原来的商品运作范畴。在华立集团2001年年度计划中，关于集团组织机构有以下一段话：集团母公司退出生产经营管理，成为一个纯控股经营母公司。母公司与子公司之间的关系，从原来的既是投资者，又是最高管理者，也是全部经营风险的承担者转变为只是投资者的角色。

　　现在的华立集团已经是个金融型控股公司，以实业运作为基础，通过投资和资本链的作用，来达到资本的增值。资本经营现在已经是华立新世纪三大发展战略之一。　　

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