近期，世界最大的能源贸易商安然公司的破产成为焦点，尤其是作假账、关联交易、监管不利等问题的报道不断，其实此类现象背后隐藏着更深层次的战略性失误。

　　安然的前身是休斯敦天然气公司，真正从危机到其辉煌时期仅有15年时间(1985－2000年)。公正地讲，其发展历程中曾经出现过许多成功的战略运作，比如当其仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，其主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然新任董事长和CEO肯尼思·雷(Kennith Lay)不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在：

　　其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；

　　其二，不断增大关联企业数量，通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过3000个；

　　其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其它国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。

　　“灵活” 地扩大企业规模，盲目地快速拉长业务战线，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降，致使安然公司无法应对经济环境的逆转而破产倒闭。

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