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企业生命周期中的创新力与控制力分析 7 上页：创新力与控制力的内涵(1) 2、控制力——企业生命健康的保障 对于许多企业而言，亏损以致死亡是常见的现象，甚至对当今居于世界500强的大企业而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这实际上就涉及到了企业成长过程中的另一个关键问题——企业的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。 对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业总是和风险相伴而生的。如何采取有效的对策控制企业的经营行为，降低经营风险是每个企业必须认真考虑的问题。企业的成长的过程，就是不断整合配置内部资源、或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。因此企业的健康成长除了企业必须具有各个方面的创新力以外，还必须依靠企业内部有效的控制力。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么纳入企业内部的资源就不能得到有效地配置甚至成为企业的累赘，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。所以企业成长如果只是规模扩大（无论是以资产总额、销售额还是生产能力为规模标准），而不能提高竞争优势和企业利润，不能增强企业素质，这种企业的成长是不健康的，其生命周期必然不会长久。企业在成长过程中失去控制力从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多，现仅举两例： （1）韩宝集团的“经营规模失控”。企业的发展史证明，企业规模并不是无限制扩张的，许多曾经不可一世的企业王国最终都土崩瓦解了，企业规模有一个合理的边界。当企业经营规模的扩大超出了企业的有效边界时，即失去了应有的规模控制，就会使企业出现成本过高、效率低下的情况，这样就走向了规模经济的反面——规模不经济。这样的成长方式必然趋于失败。韩国韩宝集团就是一个典型。韩国制造业增长势头一度十分强劲，对钢材的需求十分旺盛，对钢铁公司来说，有一段时期给人的感觉似乎只要上规模就能出效益。于是韩宝集团领导层就以为这种局面会永远持续下去，对有关研究机构作出的预测不屑一顾，发誓要把自己的企业发展成为世界五大钢铁公司之一。为此，韩宝集团通过各种手段贷款5万亿韩元扩大投资并实施兼并收购，失去了对有效规模的控制力。不料市场早已发生变化，企业经营发生了困难，集团领导层的一意孤行使韩宝集团最终陷入了到期贷款无力偿还的境地而被迫倒闭。 （2）胜家公司经营范围失控（即多元化陷阱）。许多企业成长过程中热衷于多元化经营，其基本动因有两个：一是为了提高企业市场适应能力和市场弹性及降低经营风险。二是为了提高企业内部资源综合利用效率，追求范围经济效应。但进入20世纪90年代以来的国际企业管理经验和我国企业多元化经营实践，都充分说明企业在经营领域上很容易失去应有的控制力，从而导致盲目多元化，对企业产生灾难性的后果。不仅是我国，这样的事例在欧美成熟的市场经济国家也是层出不穷。如美国著名的缝纫机生产商胜家公司就是一个典型。胜家缝纫机公司开创于1850年，在1913年它的缝纫机销售量就达到了250万台，到1940年胜家缝纫机已遍及世界上近百个国家，全球每三台缝纫机中就有两台是胜家缝纫机，胜家缝纫机被称为“世界上最著名的机械”。然而，20世纪中期以来，胜家公司开始了盲目的并购扩张活动，所收购的公司业务范围包括精密设备、家庭设施、房屋建筑、冰箱和洗衣机制造、邮购商店等。企业是搞大了，但是效益却下来了。1974年，胜家公司亏损1000万美元，负债1.5亿美元；1975年，亏损上升到5000万美元，总负债超过10亿美元。最后，这家公司只好将有135年光辉历史的胜家缝纫机业务转卖他人。从世界范围来看，加强有优势的主业是现代企业发展的主要趋势。据统计⑹，美国20世纪70年代一个企业的经营领域平均涉及4.35个行业，而进入90年代，每个企业平均涉及1.12个行业。在跨国公司中，跨行业经营的逐渐减少，专注单一产业的企业增多，如麦当劳和可口可乐都以单一产业在世界范围内迅速扩张。我国上市公司的调查表明，主营比重和企业业绩密切联系，主营比重占90％以上时，企业净资产收益率达18％；主营比重占50％时，平均资产收益率下降到14％，主营在30％以下时，平均净资产收益率仅为10％。可以说，企业经营成功和健康成长的背后蕴含着企业有效的控制力体系的作用，而经营特别是扩张失败一个很重要的原因是企业控制力体系中的失误。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：企业生命周期中的创新力与控制力分析(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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