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企业生命周期中的创新力与控制力分析 7 上页：创新力与控制力的内涵(2) 以艾迪思的分析为参照，我们将企业的成长发展过程稍微简单化，可以大体分为五个阶段：婴儿期、学步期、青春期、成熟期和衰退期，来进一步分析企业生命周期中的创新力与控制力的问题。 1、婴儿期（Infancy） 这个时期的企业处于刚成立阶段，就像襁褓中的婴儿一样，抵抗力很弱，随时都有生病的可能。此时企业存活关键取决于摄取足够的营养（营运资本），以及父母的照顾（创办人的承诺）。此时企业员工数量少，企业用人多数在创业者周围的圈子里寻找；企业的年营业额低，企业资产数量也不多。从企业发展后劲上看，婴儿期的企业情况很不乐观，除了产品市场前景还算过得去以外，其他方面的情况都可以用“不足”来表达。除了创业时可能带有一二项专利技术外，企业不论是财务资本、人力资本、技术水平、治理结构和管理制度都十分有限，而品牌、商誉等无形资产则根本无从说起，可以说是一片空白。因此此时的企业创新能力很小。 在婴儿期，企业缺乏规章制度，创业者在经营管理上唱“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力也比较弱。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。因为此时企业在规模上不足以负荷团队合作的工作型态，企业创办人大权独揽反而是比较有效率的，加之企业的想法很简单，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走，而切步步小心谨慎，犹如父母一样细心呵护着婴儿。这样企业一般不会也没有能力去做超出自己经营规模和范围的事。 所以矛盾的主要方面是创新力的不足的问题。只有在产品设计、市场开拓上能有所建树，并以取得现金的能力作为成长基础，企业方能够在激烈的市场竞争中站住脚跟，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期组织将难逃夭折的命运。 2、学步期（GO－go） 这个时期的企业已经在市场中生存了下来，产品或服务开始被市场所接受。为了进一步扩大市场规模和盈利能力，企业在产品或技术上的创新能力开始增强，使企业显得充满活力。企业的销售额节节上升，而且日见繁荣。 相对于创新力来说，学步期的企业控制力很弱成为矛盾的主要方面。这是因为：一是学步期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，特别是初步的成功往往冲昏企业创办人的头脑，觉得自己无所不能，这就容易导致某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺，甚至连一知半解的领域也一头钻进去；二是缺乏一种系统化的制度。如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为危机。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家长式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏一种科学化的授权体系。在学步期企业规模逐渐扩张的时候，创业者大多也是想授权给予下属的，授权的本意是由上到下的分配任务，并让下属对所承受的任务产生义务感，发挥下属的积极性。但结果常常事与愿违，产生离心力，学步期企业易成为“家族制”企业，而在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。 所以，这时企业必须学习区分事情的轻重缓急，制定规则与政策，判断什么事情该做，什么事不该做，有所为、有所不为。那些未能建立管理、领导制度的学步期组织将会掉入“创办人陷阱”，也就是所谓的“富不过三代”。 3、青春期（Adolescence） 这一时期是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。青春期的企业资金剩余情况很乐观，足以支撑企业的快速发展。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质提升了很多，给公众的印象是该企业呈现一片欣欣向荣的局面。因此企业的创新能力是非常强的。 同时，企业组织也开始由人员导向向结构导向调整，企业的各种管理制度逐渐完善，控制力也得到加强。但企业的成功往往使创业人声望威信如日中天，不可怀疑。虽然有了制度，但制度对其的约束能力却不强，企业领导人一言堂的现象比较突出。进入青春期的企业，创业者和企业员工都充满着自信，甚至有些骄傲。资金收入的增加使企业有了进一步扩张的实力。此时，原本非常困难的外部融资也变得较容易。在这样的情况下，企业很容易失去控制，很容易陷入多元化扩张的陷阱中去。企业对于投资往往比较草率，很多企业根本不是有计划地规范地进行投资，而是一厢情愿地期待着令人满意的结果。企业的创业者想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。多元化的一开始可能使企业销售量越来越大，但是企业不是盈利越来越多，而是赔钱越来越多。因为此时企业的主要任务坎实基础，壮大自己的竞争实力，而不是扩大自己的经营规模和范围。所以企业扩张应谨慎而行，特别是多元化扩张，很容易让企业陷入困境。巨人集团的例子就是明证。保证多元化成功要以强大的资源实力为后盾，而青春期的企业的实力还远不足以支持过多的行业领域。 除了多元化决策的问题以外，青春期的企业还会遇到的另一个重要问题是企业管理人员的使用问题。这实际上是企业能否顺利进行管理创新的问题。很多创业者明明知道职业化经理人员的重要作用，却难以放手让他们去运营企业，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。放权对企业的创业者来说，尽管很痛苦，但从青春期开始，创业者就应该这样做了，这是企业发展趋势的要求。如果不能在管理制度甚至治理结构上进行创新，企业家老是紧抓企业不放，什么事都由他自己来决策，而一个人的精力和专业限制又决定了他不能干太多的事情，所以他的企业也就发展不起来。某些企业在这个转型时期失败，通常是由于企业没有适当分权，缺乏对企业领导人的制度约束所造成的。同时，如果没有各项企业制度的完善，企业的控制力也不可能得到质的提高。 因此企业应从以下几个方面进行努力：一是继续加大技术产品和市场的创新力度，特别要警惕那种满足于老产品、老经验、老管理，不求上进、小富即安的现象，这样很容易使企业失去活力；二是建立团队，以免组织过度受制于创办人。应该让员工了解，他们不需要事事都依赖公司的创办人。一旦大家建立起了合作的默契，认清组织的使命与宗旨，所有团队成员知道公司的发展方向，自然能够按部就班地达成目标；三是针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，让组织既有团队合作的型态，又有明确的分工与制度框架，方可将创办人的企业精神贯彻到整个组织。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：企业生命周期中的创新力与控制力分析(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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