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企业生命周期中的创新力与控制力分析 7 上页：企业生命周期中的创新力与控制力分析(1) 4、成熟期（Prime）。 成熟期（这里实际上包括艾迪思所划分的鼎盛期和稳定期，为了分析简单，这里将此合而为一。严格来说，这两个阶段还是有些许差别的）是企业生命周期曲线中最精彩的部分。在这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创业者在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦于转向巧干。在成熟期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征（伊查克·爱迪思）：一是企业的制度和组织结构完善；二是企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；三是企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；四是计划能够得到不折不扣地执行；五是企业对未来趋势的判断能力突出；六是企业完全能够承受增长所带来的压力；七是企业开始分化出新的事业和组织。例如，1995年，四川希望集团分化为希望大陆公司、希望东方公司、希望华西公司和希望南方 公司，分别由刘氏四兄弟掌管。1997年底，希望南方公司又进一步分化出“新希望”集团，并在深交所上市，加速了传统家族式企业向现代企业制度过渡。成熟期的企业分化使企业更加成熟，各项规章制度更加规范，外来优秀人才进入企业决策层。总体上说，成熟期的企业既富有进取心，具有奋发蓬勃的动力，又具有很强的控制力，此时企业的创新力与控制力能达到最大程度的统一。 但是，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。因为在企业成熟期，企业遇到了创新精神衰退和创新力有下降趋势的问题。创新精神衰退的原因首先在于企业领导人本身。在环境相对舒适的成熟期里，企业领导人很容易丧失那些特有创新品质，会开始变得保守甚至固执起来。我们仍然以美国福特公司为例⑺。福特公司的创始人亨利·福特发明的生产流水线使福特公司在美国汽车行业占据了绝对优势，成为了当时的汽车帝王。在公司发展的鼎盛时期，福特却一再拒绝对汽车的任何革新，在长达30年时间里，任何对福特的T型车提改革建议的人都在福特的石墙一样的顽固面前碰了壁，连福特的儿子也不例外，正直的人们纷纷离去。随着汽车竞争的加剧，福特车的销售额不断下降，亏损越来越严重，到1946年，亨利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月l000万美元。只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的厄运。但福特公司却永远地从汽车帝王的宝座上跌落了下来。 成熟期创新精神衰退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，二者相矛盾。成熟期企业的各项规章制度已经很健全，各级人员只要按规定办事就行，因此人员的创新力便很容易沉睡起来。但是市场是变化的，企业创新力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。 因此，企业如果不能在产品和技术上继续保持活跃的创新力，企业领导人不能积极主动地杜绝各种可能发生的弊端，则整个组织将不可避免地走向衰败与解体。因此，已经进入成熟期的企业应培养未来新兴事业的基础与领导人。为了能较长时间保持在成熟状态，企业必须拥有多种不同的事业单位，这些单位各自处于生命周期的不同阶段。应该培养新生的“婴儿”，经过“扩张——整合——扩张”的不断循环，掌握机会，持续获利。 5、衰退期（Wane） 企业一旦进入衰退阶段，企业和员工的自我保护意识不断增强，与顾客的距离越来越疏远，体现企业活力的行为不见了。在贵族期，企业开始以自我为中心，给人以自以为是的感觉。它具有以下特征：一是钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；二是人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；三是人们越来越拘泥于传统、注重于形式；四是企业内部越来越缺乏创新机制；五是越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦”。在官僚化早期，最为明显的行为特征是：企业内部冲突不断、谣言四起，企业各部门注意力集中到内部地位之争，人们强调更多的是谁造成了问题，而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。官僚化早期爆发的问题如果日趋严重，企业自己把自己局限于一个狭窄的空间，最终进入死胡同。 从上所述可以看出，在企业的不同发展阶段其创新力与控制力是不同的，而能达到两者动态统一是比较困难的。企业成长、成熟到衰退的过程，实际上就是创新力与控制力从不统一到统一再到不统一的过程。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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