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屈云波：后来者不要轻举妄动 7 上页：为什么离开科龙 采访人：你在任期间，追求“诚信”的理念，2000年就付出了7亿元的代价，这7个亿正好和当年科龙亏损的数字很接近。在这样一个不很诚信的市场环境，用7个亿来推行你这个诚信，到底有多大意义？ 屈云波：的确，科龙这两年为解决历史上与各类合作伙伴之间以及我们自身的各种历史遗留问题，比如自身和商业伙伴的产品库存、政策兑现、应收应付帐款等，仅仅市场营销部门，大概付出有十几个亿。我事先知道这么做的代价，对于科龙来讲，有些问题必须在那个时候解决，否则就会影响后面的生意，所以我必须面对那些问题，这是必须要做的。第二个问题是面对一些有争议的问题，后者可以不给商业伙伴，完全可以通过谈判、打官司、说服等方法或者是未来的利益来避免付出更多，在这方面对我的商业伙伴是比较宽容的，以改变科龙在市场上的“铁公鸡”形象，但要我现在评估前几年的话，科龙给商业伙伴的利益一点都不少于竞争对手，甚至还多。商业伙伴之所以这样看，是因为我们的利润率比同行高几倍，使人误解科龙赚得多给商业伙伴分得少。不过，企业大了，历史长了，每个企业都会积压不同程度的问题，而这种情况已经影响科龙和合作伙伴的生意了，如果不解决这些问题，科龙的生意会继续下滑。我必须把这些问题坚决地消灭掉，才能激发起他们的信心和对我们这个品牌的支持，然后大家才能从低谷走上去。我觉得我这样做是对的，然后我就请示我的上司王国端以及财务总监李国明，徐铁峰上任后我也请示了他，大家都是同意的。于是在2000年八九月份开始处理了，2000年处理了若干个亿，2001年处理了若干个亿，当然，处理的结果表面上不是很好看，科龙亏损了，本来由赢利六七个亿变成亏损六七个亿，但是2000年末我们基本上止住了继续下滑的势头，这就像一辆车一样，它在下滑的时候会有惯性，止住它是很难的，2001年继续解决了一些问题，使销售额的增长率在20％左右，内外部信心已经大大提升，这就是以诚信善待客户得到的回报。 因此，尽管2000年科龙是亏损的，2001年也预亏，主要都是为了解决以前遗留问题产生的亏损，而不是使当年经营的一塌糊涂，实际上处理了好多问题，使科龙内部的士气，外部的市场人气恢复得很好。想象一下，科龙这两年来频频发生人事的变动，包括副总裁以上的变动无数次，传说本人要辞职的消息大概有三次，而且每次传说都要持续两三个月，那个对我们的生意影响很大，还有不断的影响科龙生死存亡的产权交易的消息，整个市场上空充满了科龙要变，不是产权变，就是人事变，内部不断改革调整的消息，在面对正常的业绩压力、内部改革调整压力、大消息压力、解决遗留问题的四大压力下还能持续改革，不断进步，如销售额增加、商业库存的减少、自身产品库存消化、应付应收帐款处理、网络的建设、品牌的提升、顾客满意度的提升、干部素质结构的重大调整等指标的变化。恰恰因为短期销售额被折扣、利润是负数，换来了其它指标和公司资产状况的健康化，为将来健康持续发展奠定了基础。因此我认为诚信经营为此做了巨大的贡献，而这十几个亿就是为此付出的代价。同时，我们还倡导其他企业和我们一起诚信。虽然这种做法部分地影响了科龙这一届领导班子以及我个人的声誉，我们仍然认为是值得的。 采访人：你到了科龙以后还做了一个比较大的动作，从一些数字上看你裁掉了大概2／3的销售人员，这么大的一个动作对你的销售业绩的影响有多大？它的正负面效应有多大？ 屈云波：暂时影响了一小段时间的现实业绩，对未来带来了非常正面的效应。就营销队伍而言，中国曾经有很多公司号称有万人的销售队伍，作为营销顾问我当然知道营销队伍与营业规模以及营销方式之间的关系，当时我刚上任的时候，科龙除导购小姐以外大概有3500人左右的营销队伍，而当我走的时候，也就大概有1500人，而且还包括增加了一些新的营销部门，一些特殊渠道，如直销、行销、小家电等。直到我临走还裁员。我认为合理的数量，既降低了成本，又提高了效率，也便于优化人力质量及管理，事实证明也是非常正确的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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