作为手机产品销售分公司，在经历了高端放货、自建网络销售之后，考虑到实际销售情况及销售成本，一些手机生产企业开始改变原有的营销模式，或者采取部分产品的型号包销与分公司自己销售并行[注：对于一些非公司主力产品，吸引具有全国网络的代理公司，给予产品的全国销售代理权，作为自己组建的分公司，不予销售该产品；公司的旗舰产品，仍然采用自产自销的模式]或者采取产品全部外包[注：企业生产出来的产品，采取全国性代理商大包及省际代理商小包并行，销售分公司对市场予以管理]的模式。在营销模式转型过程中，经销商、销售分公司人员在服从厂家及上级指令的同时，有些仍然延续固有的市场运作模式，有些等待企业新的游戏规则出台。虽然短期内作为销售分公司获得了极大的业绩[将以往某款产品全月的销售任务一次性下发给代理商，但是，如果不能及时的将产品协助代理商销售到消费者手中，经销商的退货、市场时机的贻误，将给企业带来极大的损失。

　　近日，笔者应邀到处于其中的销售分公司区域市场进行走访，对于营销模式转型期销售分公司出现的问题及应对策略，谈谈笔者的看法，希望可以给相关的公司予启示，达到抛砖引玉的作用。

　　从传统的销售人员寻求客户资源，到为代理商分销，省级代理商、区域代理商、销售代表在转型期，表现各不相同。

　　现象1：

　　有些省级代理商，没有很好的网络，却有大笔的闲置资金，有机会就投资。反正风险最低，有厂家帮助销售产品。

　　分析：

　　金钱是智慧的表现。可以拥有大笔资金投资的人，一定有过人之处。销售分公司只有快速的协助其将产品分销到渠道并给予有效的市场拉动，才会吸引住代理商销售产品的信心。

　　行动：

　　1. 召开销售会议，将公司各办事处负责人与代理商相关人员相互介绍，并明确产品的价格体系及代理商与企业员工的关系与职能，防止有损于企业形象、利益的行为出现；

　　2. 针对产品及地区的特点，推荐有销售该产品实力的地区经销商给省级代理商，不要为完成初级的任务而盲目下货，影响建立起来的良好的客情关系。

　　现象2：

　　原有的区域代理商，还不能适应转变：原来是与厂家作生意，怎么突然变成与代理商交往？自己的利润会受到影响吗？自己的地方霸主地位会改变吗？原来可以将利润的一部分拿出来作为市场拉动费用，现在怎么办呢？

　　分析：

　　特别对于国产手机，经销商习惯于与厂家[分公司或办事处]直接接触，保证利润的及时获得。

　　行动：

　　1. 销售代表及时告知经销商公司的运营模式的改变，并帮助其分析利润对比情况，稳定经销商信心；

　　2. 提供更良好的服务，从货源的供给时间，返利时间作出明确的规定，并告之经销商近期的公司市场支持情况，让经销明确：更多的资金与人力的参与是为其销售产品提供更好的支持。

　　现象3：

　　销售代表从以前的‘跑单员’荣升为‘娘舅’。对于给同一产品不同颜色的省级代理商推荐区域的销售网络，视关系而定。

　　分析：

　　个别销售代表为了眼前的利益与私欲，影响了公司工作的顺利开展。

　　行动：

　　对于销售代表，在原有岗位职责的基础上加入新的考核标准。发现违规人员，严惩不待。

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