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FMCG的渠道和经销商管理变革 7 上页：渠道的变革(1) 这是个典型的卖方市场向买方市场转变的例子。但是在中国，还不能仅仅按照这个的转变来看待渠道的变革。有两种合力造成了中国渠道的改变，一是市场的变化；另外一个方面来自政治领域，所有制的变革也加速了渠道的变革——或者也可以说是相互影响。中国很多消费品经销商企业的老板就是国营的批发公司员工出身，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在一二级城市（市场）体现的比较明显，所以，我们不认为这样的改变是本质性和全国性的。他们最重要的是给我们带来了营销观念和管理观念上的改变，这才是革命性的东西。 以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显。以经销商的变化来看，他们正在经历一个集中——裂变——再集中的过程。 不认清渠道的特性，再多的操作理论也是没有用的。很多经销商根本不懂乡镇分销，因为他一直做的是城市的现代渠道，他只熟悉如何和乐购、好又多、家乐福打交道。但是也有生意做几千万一年的经销商却不知道联华、华联超市的门朝哪开的——因为他一直在义乌做他的批发生意，把低于厂价许多的货物往外地甚至国外批发。 正如我所说的，现代渠道和传统渠道是有着很大的差异的。对于现代渠道的定义，很多公司都不一样。但是现代渠道与Key Account(K/A)这个词语，是紧密相关的。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商。但是也有不这样分的，康师傅把销售渠道分成K/A和经销，这家公司的K/A范围很广泛，甚至可以理解成销量比较大的中小商店以上就是K/A——除去夫妻老婆店和批发商。这样的划分也不是无可取之处。可惜这家在中国业绩很高的公司在中国消费品行业并无太高的名声，这样的划分也不是渠道划分的主流。 从字面意思来理解，Key是指关键，Account是指户头或者叫客户。在一些跨国企业的内部培训中，K/A是指集约贸易力量，不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权。 99年我曾经对当时的K/A范围定义提出一些质疑，当时的K/A一般是指有国际背景的K/A和中国三家最大的K/A联华、华联、农工商。客居在上海的老外显然并不完全理解中国渠道的内涵，当时我把K/A范围定义成全国性K/A和地区性K/A。但是现在看来，也是不完善的。下面是我推荐的一种范围定义。 1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A） 目前在中国蓄势待发的家乐福、麦德龙、沃尔玛、7-11等都属于这个范畴，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。但是他们都有一个相同的特性就是拥有雄厚的国际资本和国际采购背景，和很多的跨国消费品企业都有着广泛的国际合作基础。他们也许目前在某个省会城市还不是最重要的商店，但是，没有一个制造商会轻视他们。资本也许会在未来的某个时间忽然做出一些迅速的改变——也许乐购明天就会成为沃尔玛，也许大润发明天就会挂上欧尚的牌子。这有什么好奇怪的呢？这就是国际性K/A的力量。不要忘记今年版的全球500强的第一位就是沃尔玛。 2）全国性K/A（NATIONAL K/A） 但是中国实在是幅员太广阔了，又兼有很多政策性的因素在里面。国内的连锁超市还是有很大的成长空间的。联华、华联和农工商正在撕掉自己的上海牌标签，努力地向华东区以外发展，北京物美，北京华联，新一佳、好又多等等，也正在和国际性的K/A抢时间以获得发展的空间。这些全国性的K/A基本都是国内的或者是港台资本的，虽然在资本力量上，他们显然不如国际性的K/A，但是他们比外资更懂国内的水性，也更能得到政策的惠顾（因为在很多城市对国际性K/A的开设和零售份额的增加还是有许多的限制的）。在轰轰烈烈的圈地运动中，显然会有一些K/A被淘汰出局，但是留下来的，也一定是具有竞争力的。国际性K/A也不是每次都能赢，在香港，家乐福的失败就说明了一些问题。 3）地区性K/A（LOCAL K/A） 在南京做销售，谁都知道宁可得罪麦德龙也不愿意得罪苏果超市，虽然这家超市的购物环境实在是乏善可陈；在宁波，小小的三江超市的采购居然会有“家乐福算什么”的“壮志雄心”。这其实一点都不奇怪，在中国的很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度的分布，在一个城市的深度——商店的数目和类型上，渗透的还是远远不够的。消费者购买东西不会是因为你公司有钱，而是因为买的到和买的更便宜。 关于作者：
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