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FMCG的渠道和经销商管理变革 7 上页：渠道的变革(3) 在渠道的不断变革中，经销商管理的思想也在不断的演变。制造商和经销商之间的关系也在不断的变的更为紧密。我十分赞赏农夫山泉股份有限公司总经理刘颗先生对二者关系的一种概述“经销商是制造商销售队伍的一种延伸”。 经销商管理历经了三个阶段的演变。第一个是总代理制度，但是很不幸的是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，在目前，至少在快速消费品行业还没有一家经销商能真正的操作一个省的生意，资金不够，人员不够，配送能力也不够。第二个阶段是划地而治的阶段，目前的经销商管理的主流还处在这个阶段。“窜货”就是在这个阶段产生的一个新名词，虽然制造商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过，但是也从来没有得到过真正的治理。窜货虽然有很多的因素，但是真正的根源是在于渠道的重叠。地区划分本来就是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为，在这个阶段的经销商管理，是不可能真正有效杜绝窜货的——只要有渠道冲突存在，窜货就会永远存在。嘉善魏塘在杭州中萃的销售范围内每年销售上海申美的可口可乐就大约在5000万以上。目前，第三个阶段按照渠道划分经销商的做法正在慢慢的形成，在某些食品公司，已经打破了疆界的概念，划分成了现代渠道的经销商和传统渠道的经销商，他们分别操作大卖场和夫妻老婆店（MUM-POP STORE）以及批发市场。 基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。而目前的经销商的设置或者是经销商的管理手段，到底哪种是比较合适的呢？前面我提到过经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐的宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变的渺茫。从八十年代末期和九十年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主流。但是就规模而言，他们虽然也历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广东和浙江的脚步显然要更快些，在这些私有化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业。在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来，摩托罗拉在全国只有四个经销商，但是实力都极其雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优剩劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。 第 1 2 3 4 5 页 下页：经销商管理的变革(2) 8 关于作者：
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