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FMCG的渠道和经销商管理变革 7 上页：经销商管理的变革(1) 目前，在大多数的地区，经销商还是处在第二个阶段，这个时期的经销商主要有以下的几个特点： 1）以私营企业为主。 2）有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到在一个地区内或者一个渠道内的完全覆盖。 3）销售人员的素质普遍不高，离专业化的要求比较远。 4）目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光。 5）在物流上的能力普遍不强。 6）资信程度不是很高。 这些特点都决定了目前阶段的经销商并不一定是制造商的长久合作伙伴。在制造商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是“跨省”企业也是屈指可数。这种特质决定了目前的经销商设置和管理的一个原则——密集型的经销商设置往往比大经销商制的更能适应市场。 在谈到渠道扁平化的时候，很多人高谈阔论的就是“终端战术”。但是终端到底应该由谁来做？你既然选择了经销商来做市场，为什么还要象直营一样的去花那么多人力物力精力去自己做终端呢？人海战术不是真正的渠道扁平化，大多数国内企业的大起大落正是因为渠道扁平化的同时出现了销售队伍的层叠臃肿和管理能力的巨大落差。娃哈哈这家国内排名第一的食品公司，员工却不过是区区2000多名。重视渠道管理，重视经销商管理为他带来的是长久稳定的发展和不菲的利润。另外，人海战术还存在很多的问题，首先是雇佣的很多做终端的业务代表都是临时的，大多数的雇佣行为是违法《劳动法》的。第二是经销商的资源被白白的浪费，他即使赚钱，赚到的也不是他应该赚的钱。第三是制造商在销售渠道上的资源的过度投入——但是制造商的人力真的能覆盖到所有的终端吗？还是仅仅渠道冰山的一角呢？ 在制造商资源有限的情况下，解决这一问题的方法便是密集型经销商的规划。在很多企业，有个有趣的现象——经销商数目和业绩成正比。这种现象的产生背景，正是目前经销商变革时期的特质所造成的。弱小的经销商无法在很大的地区内完成产品的分销，只有在被准确切割的小区域内，才能很好的完成自己的工作。大经销商的策略，至少在最近几年，是很难行的通的，尤其对跨国企业而言，经销商更象是一个刚刚会走路的小孩，还需要搀扶，但是要他跑，他只会摔的更惨。 但是，切割分销区域和密集型经销商的设置只是目前的方法，是适应经销商“集中——裂变——再集中”的变革的一种方式，市场是在不断的改变的，未来，经销商将再次的壮大，我们的管理的方式也将随着他们的变化而再次变化。在家电行业的经销商中，已经有巨头出现，加入WTO之后，外资的批发企业也将进入中国，这些，都是变革的号角和先兆。 未来几年，将是渠道变革和经销商变革最为快速的几年，今天变革的先驱也许明天就行将落伍。未来怎么变？我们将拭目以待…… 欢迎您和作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： raymond@yu.com.cn 关于作者：
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