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民企如何做到50亿？ 7 上页：跨过5道坎达到50亿(1) 第三道坎：（3000万-10个亿）其实，作为一个中国的民营企业家，能发展到3000万这个规模，已经很不容易了。但这时，随着企业多年来运营和管理机构的逐渐老化、市场竞争日趋白热化、产品的竞争力逐渐下降、员工工资和原材料价格的不断飞涨，产品的利润几乎要变成了零，这时的企业将何去何从？此时，许多民营企业家们开始感觉到了空前的压力和迷茫，甚至开始感觉到还有随时垮塌的危险。 就像刚才提到的深圳的两位老总，现在的情况是：“张总”所发行的即开型彩票，买的人是越来越少，卖一次亏一次，近几年亏掉了前几年赚得一大半；“李总”的房地产也是无人问津，连年亏损，“我现在如果能不亏，哪怕一年下来只赚到一分钱，就算成功的。”“李总”有时很无奈地说。 这时企业要想继续发展，它所面临的问题，实际上是“发展战略的转移”和“产业结构的调整”的问题。企业原先的产品结构和经营模式已不能再适应此时企业发展的需要，而且已经开始阻碍企业的发展，这时企业家必须要找到一个合适的新产品，一个新的利润增长点。并且，要把市场全国化，这是目前企业的发展趋势，是一个关键。 所以这道坎其实就是“战略转移和市场全国化”问题。这道坎跨过了，1个亿甚至10个亿就有可能实现。国内的一些比较成功的企业如：娃哈哈、康师傅、奥的利、脑白金、昂立一号、太太口服液、正泰电器、奥康皮鞋、名人掌上电脑、杉杉服饰、宜而爽内衣、科龙电器、感康感冒药、汇仁制药……都是成功跨越了这道坎的企业。 第四道坎：（10个亿-50个亿）这个时期企业的发展和上个时期的道理是一样的，那就是：原先的产品结构已不能适应此时企业发展的需要，这时企业家必须再次重新调整自己的产业结构，来适应企业的发展所面临的“市场的国际化和全球化”的问题。和上个时期所不同的就是“市场的国际化和全球化”，所相同的是产业结构的再一次调整。 在产品结构的定位方面，海尔是很成功的一个例子：1993年国内的房地产很火，当时有很多人都劝海尔改行，在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说：“当时思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，海尔也就不可能是今天的海尔了，做事情不能争一日之短长，我做事情是有目标的，不达目的我是不会走神的，俗话说‘将军赶路不追小兔’。” 第五道坎：（50亿以上）这个时期最主要的问题就是要形成一种“优秀的企业文化”来推动企业的继续发展。企业文化是一个企业精神文化和物质文化的有机结合，它包括了一个企业的战略方向和价值取向，以及有关企业发展的其他方面。 企业文化是内聚人心、外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的灵魂。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用来使团队和个人义无返顾地朝着融汇于团队目标、个人目标方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。 企业越大，企业文化的重要性就越为突出，它是新时期企业的一种最高境界的管理。 但目前，很多企业却低估或忽视企业文化的价值。这其中的原因是多方面的，首先，没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解。因此，就对企业文化的作用认识不清。 其次，对一个企业没有好的企业文化所产生的后果认识不够。许多企业为什么在迅速地成长以后而又迅速地倒下，如果从精神领域去分析，实质就是没有形成一个良好的企业文化。 一个优秀的企业能长久、持续、稳健地发展，并不能简单地理解为对企业的经营和管理（如项目多么能赚钱、管理多么完善等等）。纵观国内外优秀的企业，无不有着优秀的企业文化，从美国的通用电器、英特尔，日本的松下、索尼，到中国的海尔、联想。可以这样说：能否正确地认识企业文化的价值，不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。 原文发表于《智囊》2002年第七期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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