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１９家批发商为什么走向重组 7 上页：重组只是开始，关键还要变强(1) ３．全面加强分销能力。除了连锁圈地以增强自己的分销能力外，还可以通过加强产品销售策划能力和助销能力以及货物配送能力来加强分销能力。 首先，目前的批发商一般都缺乏产品销售策划的能力，大多是经验销售或者按照厂商的销售策略来组织铺货。但是，在很多情况下，厂商要么本身就缺乏销售策划的能力，要么其销售策略难以适应本地市场。所以，很多厂商都十分希望经销商能具有销售策划的能力，或者至少能对厂商提出合理、科学的当地分销策略建议，尤其是那些中小企业的所谓二、三线品牌产品，这些产品由于在市场上缺乏品牌拉力，所以往往销售较为困难，不过其经销商却可以获得较高的分销利润。因此，联合公司如果能通过长期系统对本地市场的研究，能够策划这些产品在本地市场的销售策略的话，将对厂商形成极大的吸引力并有效增加自己的盈利。当然，合适的销售策略由于能增加产品的最终销售，也必然受到二批商和零售商的欢迎。在公司中建立一个专事市场研究和销售策划的机构显然是有价值的。 其次，强化自己对二批商和零售商的助销能力。Ｐ﹠Ｇ公司的批发协助模式给我们一个很好的启示，协助经销商销售是巩固分销关系，强化分销控制的一种十分有效的策略。同时，由于这样一来经销商的生意就变得轻松简单了，所以输出人力的协销最受经销商欢迎。现在，娃哈哈公司也在对它的经销商提供协销的支持。因此，国内饮料厂商中，娃哈哈的渠道体系目前也是最稳定、最有效率的。其实，作为一家较大规模的批发商，通过招募和培养一批优秀的销售主管，完全可以借鉴这些经验对二批商和零售商提供类似的协销支持。我们曾经做过一个《经销商的期望》的调研，发现８０％以上的批发商和零售商都希望供应商不仅能提供销售方案，而且最好能提供协销支持。作为本来就比较强大的１９家批发商组成的联合公司应该有条件和能力这样做。这对增强对二批商和零售商的吸引力将是十分有帮助的。 再次，就联合公司目前的实力和可能形成的分销规模而言已可以建立一个高效的物流配送体系。就“送”的能力来说，已经不是什么大问题，关键在于“配”的能力，这需要对两类连锁机构及其他二批商和零售商的目标市场以及相应的合理货品结构、合理存货量等进行科学的分析，然后在此基础上对它们提供配货服务。当然，这可以借助表格化管理的业务信息和品类优化管理系统实现。如能这样，将极大地改善它们的分销效益。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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