记者：科龙集团在您2000年进入之前，一直有着很好的财务状况，起码从上市公司公布的数据来看是这样。怎么您进入之后，2000年和2001年就连续两年亏损呢？这和您作为公司主抓营销的第一副总所采取的种种改革措施，有什么关系吗？

　　屈云波：2000年以前科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍，但这仅仅是报表上的。2000年和2001年的亏损，都是历史遗留问题造成的，而非这两年经营性亏损。但我进入科龙后，感到当时的科龙面临两大困境：

　　一是当时的科龙在和部分企业合作中，往往双方由于种种原因并没有完全按合同运作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以诚信拯救家电”，但这毕竟不是企业本身的事，而是整个社会价值观的问题。

　　二是当时家电行业有一个不好的风气，就是彼此都在吹牛皮：动不动就是某某方面全国第一。其实往往是借某某调查公司在某个地区的调查结果，就以偏概全的说在全国是第一，玩弄一些数字游戏，给消费者一些错觉。这种浮夸风在家电业很普及，你甚至很难找到一家没有全国第一的“知名”公司。

　　另一方面，当时大量的应付和应收账款、大量库存、大量返修品、兼并破产企业的资产等，都没处理反而在报表上表现为利润（尽管这种做法在上市公司中并不罕见），这也为后人留下一个很大的包袱。因为一旦要把以前的水分去掉，亏损是必然的。而一旦亏损，那股价崩盘的可能性都会有，一夜损失几个亿并非稀奇。但我当时就认为虽然尽快挤掉水分，无疑会影响到我们这一批干部的个人业绩，但从公司长远发展看，这绝对是有利的。所以，我几次向科龙最高领导建议挖掉这个疮疤。尽管他们也面临很大压力，但最终得到他们的理解和支持。于是，你就可以在科龙的年报中看到了2000年亏损7个亿，2001年亏损15.5个亿这一科龙真实面目。

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