记者：三年前我去采访王国端时，他就提到科龙已经得了“大企业病”：人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等现象。这也许就是他极力推行科龙变革的一个原因吧。而企业的营销部门可能问题更复杂，诸如通常营销管理中常见的“灰色收入”、队伍流动性大、应收账款、窜货等销售过程中的控制问题，您对此是如何解决的呢？

　　屈云波：“大企业病”的确在科龙很严重，效率低、成本高，这也是科龙这两年改革的重点。而营销的控制管理，其实分内部控制与外部市场控制两部分。“灰色收入”或者说内部腐败、应收账款和流动性大等，都属于内部控制问题。

　　但是，这里面的“廉政”和呆帐、死帐问题，坦率的讲，的确遇到了极大的压力。你想想，以往销售业绩那么好，你作为新官上任，急于希望有个良好的出场印象分，怎么能反而“打压”他们的积极性？同时，股权的转让，老板走马灯似的更替，都会使人在观望我能在这位子做多久。但是，这种腐蚀企业的行为必须消除。

　　一方面，我提出要给与销售人员与市场相应的工资待遇，让他们桌面上的待遇合理，让他从心里上不想拿桌下的。至于连桌面上的收入都不满足的人，我们还有几道从部门主管、法律到公司财务的流程或签约制度在控制他。即使是在事后，我们还有审计，甚至我还特意设置了可能在其他企业所没有的纪检部门，专门处理违纪投诉及相关干部的连带责任。有时涉及内部违纪金额相当惊人，企业约有近一半的中层干部都受到过大大小小程度不同的处理，甚至包括我本人也由于库存信息误导资金计划未控制好，自己给自己一次减薪一个月的处分。

　　另一方面我在推动整合营销活动中，特意挑选国际著名广告公司电通、奥美等合作进行品牌传播，他们的市场操作方法很规范，这样可以尽量减少内部人员产生灰色收入的机会。 对于应收账款，我要求我们的合作伙伴必须先付款甚至预付款，因为科龙具有较强的谈判地位。同时，我对商家的选择，在信誉度、欠款额度都极为严格，分公司、大区经理都无权决定谁能赊账：20万元以下的销售总监签字，20万元以上只能我亲自批。所以，科龙上市公司60多亿营业额，这两年每年才6000万的赊销款，呆帐死帐几乎是零，只是以前历史遗留下的问题还有一个多亿未解决。而我刚到科龙时，应收账款高达5个亿。

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