美登公司第一次控制了价值链

　　多纳休去见客户，对他们说：“为了更好地实现你们所有促销活动的目标，我有一些想法。” 美登公司仍然承接印制宣传品的合同，但也第一次控制了价值链。

　　其方法是，只印制和分发与实际需求数量相符的宣传品。这样既创造了价值又节省了开支。美登公司通过努力了解客户公司的运转，以及美登公司产品的使用情况——什么对客户有意义，什么没有意义，多纳休探索出了这项具有附加价值的附属业务。

　　现在，美登公司的300名员工将业务集中到10个以内的客户身上，但这些客户都是各个重要消费品制造行业里数一数二的公司。

　　坚持这种以客户和利润为中心的思维模式，多纳休把这个第二代印刷公司从1980年的年收入500万美元，发展到1990年的1000万美元，1997年的1.2亿美元！

　　扩大规模、产量不能使企业永远保持在利润区

　　众所周知，印刷是一项以产品为中心的业务，是由经济规模和生产能力来驱动的。一个成功的业主会购置一台最大的印刷机，让它一天24小时、一周7天都不停地运转，所有的价值都在源源不断印出的图片中产生。

　　只要印刷机高速运转，大笔的投资分摊在成千上万的印刷品中，这个业主就成功了。如果这台昂贵的大型设备的运转时间只有50％或60％，印刷商就会陷入困境。在美登公司的本地市场上，有很多各种各样的印刷公司，大多数都不能开足马力获得盈利所要求的订单数量。

　　印刷商们都希望通过扩大规模、产量和市场份额、卖出产品来赚钱。对多纳休来说，这正是本行业的特点，但光这样做不能使企业永远保持在利润区。以一家小规模公司去对抗拥有数十亿资产的大公司，你永远也不会赢。

　　美登公司花了大量时间来讨论怎样才能为客户增加价值

　　多纳休将注意力从产品转移到客户身上。

　　在公司新的企业设计中，美登制图公司改为美登通讯公司。该公司的核心业务仍然是印刷，但美登公司的人已不再真正把印刷本身看成是最终目标。他们关心的是公司能为客户和客户的贸易伙伴做些什么，而不再只关心技术、印刷机和清晰度。这些要素也很重要，但不是公司的最终目标，它们只是达到最终目标的手段或方法。

　　多纳休说:“我们花了大量时间来讨论客户的业务——怎样才能为他们增加价值。永远也不要说：‘买一台转速快15％的新印刷机，这样一切都有了。’那就好像把印刷业当作一个梦境之地，以为‘建一个印刷厂，客户就来了。’光想着建一个印刷厂，你迟早会破产。”

　　推销美登通讯公司的价值主张并不容易，因为对客户公司来说，这种做法会触及到很多人。传统的印刷商通常只是定期地与客户采购部门的一个人接触，而美登公司的人却与客户公司的很多人接触，他们需要跨越客户公司里横向和纵向的障碍。

　　为了传递价值，他们必须与客户的销售人员一起工作。他们在零售渠道花费了大量的时间，这里正是他们的客户与竞争对手的争夺之地。

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