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美登通讯的客户发掘型企业设计 创新并不只是行业巨人、大型上市公司的首席执行官和高级管理者的事。我们所有的人都能够掌握公司企业设计创新的原则和方法，使公司进入本行业的利润区。 同样，这些原则和方法也适用于小型公司、私人公司、大型公司的各个部门和这些公司里的中层管理者。 怎样做才能给客户带来真正的价值 1975年，吉姆·多纳休被位于芝加哥的美登制图公司雇为推销员。那时他本能地问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”在他被提升为这家公司总裁后，这种坚持以客户为中心的思想仍然保留着。 多纳休意识到 这既是一个问题又是一个机遇 美登公司在其创新之路上的转折点要追溯到1988年。 当时，美登公司争取到了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。在1988年，这项价值60万美元的业务大约占公司全年订单的10％。 劳动节期间，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印刷品。令他大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。他想，这可能是个例外。于是他来到了另一家杂货店。可在那儿，他也没发现这些宣传品。当地的杂货店都没有展示宣传品，甚至仓库里也没有。“原因何在？” 直接向商店送货的计划 多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他调查了其他的促销宣传材料，包括已经被他的客户投放出去的和那些没有被客户采用的。“我们很快就明白了问题的所在——他们投放得太多了。”多纳休说，“他们的数据资料显示，当时在那一地区，他们只有25000个用户，但是他们订了10万份宣传品，每个商店有4份！真是闻所未闻。” 一位客户经理带多纳休参观了他的仓库，那里积攒了成千上万废弃的宣传材料。这个经理雇用一个清洁工，每2个月将这些废弃物装进一个三码见方的垃圾箱里，由仓库员工把它扔出去。 “你们为什么要这样做？”多纳休满腹狐疑地问，“你们公司订了货，向制造商——也就是我——付了钱，把宣传品分发到全国各地，运进仓库。还没等进商店，你又雇人把它们扔进了垃圾箱，是这样吗？为什么不停止这种做法？” 这位经理平静地解释道：“因为如果我不订这么多，公司总部的人就会打电话来说：‘过去你们都订2万份，这次怎么只订了1万？你这工作是怎么干的？’” 对多纳休这样有头脑的人来说，这种体制毫无价值可言：成本巨大，收益甚微。 这一调查导致美登制图公司设计了直接向商店送货的计划。该计划把公司从一个没有特色的印刷商变成一个与众不同的、能提供增值服务的供应商。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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