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医药保健品企业如何面对销售转型 7 上页：第 2 页 B企业的营销转型； 1、招关键人物，定转型思路 B企业的决策人经过认真分析，决定自行招关键人物，并自成一家体系进行转型，同时多方面接触高级营销管理人才，从与自己企业产品相关的企业中找到与自己企业相称的营销操盘手，并且在该人才未进入企业以前就实事求是地把企业的情况介绍给该人才，并多次沟通达成共识，转型必须是渐进的，并在其他方方面面进行沟通达成共鸣。 2、了解情况，做基础工作 高级管理人才进入企业以后，便进行近二个月的內部、外部的营销诊断及与外部营销经理沟通，企业同时不断开展营销培训，并且开始进行企业文化建设，创办内部刊物宣传报道公司内部生产、GMP改造、合理化建议、市场信息、市场预测、经验交流，公司的规划及不同销售体系的优劣等情况，使大多数的销售人员认同企业的发展前景和发展理念。 3、定策略和方案，实施转型 对公司的市场体系和产品线进行重新规划。新产品试销和空白市场实行新体系，老产品老市场实行老体系，并且准备用二年的时间跨度来逐步完善和调整。但对企业有破坏活动的极少数人坚决与以下课，如挪用货款的，窜货严重的，对于情节严重的与以法办，并坚定不移的认为大多数人是好的，是和企业共命运的，对于他们的利益调整也是渐进的，同时帮助他们打开更多更好的市场，协助他们得到更大利益，不让老营销人员有下课的感觉及与新营销人员有嫡系和非嫡系的感觉，通过近一年的沟通和帮助，新老办事处人员基本能遵守公司纪律，总部的精神基本上能得到贯彻落实，营销业绩也不断扩大，企业的利润也有提高，更有意义的是销售人员流动不到5%，销售额增加了近40%，应收款比率反到降低，基础资料商业部份基本建立，终端的资料由于公司对老办事处和代理商实行投资也建立了部分，新建的办事处的两者数据库从一开始便建立完备，并且对重要的客户进行拜访。但是由于营销管理干部大都是从全国各地招募而来，实行的工资待遇比内部的其他部门都要高，已产生了一定程度的冲突。由于老板担心他们会流动，担心他们的能力，便没有大胆放权，结果使这些营销管理干部工作有一定的难度，并造成了一定的矛盾，影响了工作，同时也产生了误会。如果双方交流不及时、不全面，必然会有冲突及有人受到伤害，最终影响企业的改革，但是据传B企业的老板已经着手逐步建立一套好的、灵活、务实的责权利对等的体系，如真能实行，便是该企业的大幸。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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