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医药保健品企业如何面对销售转型 7 上页：第 3 页 四、教训及启示 1、盲目引进外脑并且毫不犹豫的实行他们提出的方案。没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有办事处进行到底，没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。认为只要数据库建档了，即使人员跳槽也不会影响很大，但是大规模的人员辞职造成交接没有或不及时，让以人员推销为主的公司的数据库只能发挥仅供参考的作用。费用实施严格控制和管理，没有一点活动空间，造成工作被动，使业务工作开展不利。 2、用最先进的组织体系和统一的分配方式取而代之。妄想使原来松散的组织体系和不规范的分配制度一下就规范化，并相信一定会给企业带来丰厚的回报，没有对困难有充分考虑，没有对企业的实际情况认真考虑，如A企业在回款不到一个亿、近千家商业分散在全国各地的情况下就盲目学习杨森、史克等大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少，造成无法及时回款，而没有回款，促销就没及时促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。而B企业只在个别地区试点实行，而大多数地区却是减少小、差的商业客户及直销客户，结果效果显著，反而促进了回款，销售增加而应收账没增加。 是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用某一种模式，尤其是全部预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，最终会造成难以支付的局面。在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可以一国两制，为什么企业不可多体系并存呢？ 3、人员一次性全部配齐，并且尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，互相斗争，争名夺利，不仅表现在公司内部的管理部门，还是基层一线的员工。同时尤其是大量的人员一次性进入，而企业的培训跟不上，管理跟不上，对企业的企业文化和制度是一次大的挑战或者说会是一次大的破坏和冲击。 4、A企业利益调整过大使原班人马的积极性严重受挫，而且加上从上到下老业务人员的工资水平都要比新进人员的低，造成新老人员的矛盾激化，从而使工作开展极不协调，进而影响销售回款，最后人员大部分辞职和跳槽，进而使企业全面滑坡。而转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，而许多企业往往在这个问题上栽跟头，而销售承包责任制最大的特点就是当销售额达到一个水平的时，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所获得的利润，可以说是大多数企业进行销售转型的最根本的原因之一。而转型的最终目的还是希望企业做得更大、更强，赢利更多，管理能到位，这个本身没错，但切记利益调整不要过大，最起码要让销售承包人的收入率降低一次不超出10%，并要有协助他们不断开拓市场的计划和年度总收入增加计划，否则必将兼职、跳槽，或挪用公司开发费及促销费，或身在曹营心在汉，最后的结果是两败俱伤，企业重新招兵买马，业务人员重新找企业、找产品。企业的最佳做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员，及时与业务人员进行沟通，将企业的发展规划、困难等多沟通，如有上市计划，要将工作年份、业绩与股份的奖励相挂钩，以消除利益调整造成的收入增长慢或短期内收入水平降低的影响，千万不能在没有充分沟通，没有利益增长计划的前提下，随便大幅度降低销售人员的收入,同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流，稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能有发展，否则必然陷入A企业一样的境地。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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