我敢肯定上面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道模式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也许是对其危害性认识不足，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道模式和产品组合的矛盾到底有哪些危害呢？

　　危害一：单一产品下的渠道活力能适应系列产品的推广需求？

　　不容质疑的是该企业的经销商的渠道活力是不容质疑的，能够通过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有活力的渠道，对于近20个系列产品的组合，还能有那么强劲的活力吗？

　　渠道活力由：网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等等因素组成。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道充分的活力，但是面对众多产品，问题就将出现。

　　要知道，现在产品细分的越来越厉害，对经销商的经营要求很细分得很厉害，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这几乎已经不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。

　　危害二：1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？

　　对于上面的那个企业，想想我都会发笑。一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。

　　一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。

　　对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。

　　那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。

　　危害三：他是你新产品最合适的经销商吗？

　　企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？

　　特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。

　　产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。

　　其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么对于产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？

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