一家生产日化用品的企业，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些产品。

　　老总一直纳闷，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则。是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题！品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿。还有就是：促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？

　　该企业在发家的时候，由于产品单一，将产品按照区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。

　　同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在自己市场区域的利益。绝对不允许经销商之间的窜货和其他侵害行为产生，多年下来，这些经销商也是严格遵守企业定下的游戏规则，客情关系相当好。

　 到了最后，每一个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些给他们带来利润最快的来产品，对于新产品推广的力度和能力都出现了问题，而且还霸住了茅坑不……

　　当一个企业的产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推广的障碍，原因有很多。比如：

　　·区域独家经销还有没有产品单一时的活力？

　　·原有经销商的市场覆盖能力是不是有限？

　　·原有经销商所拥有的渠道深度是不是有限？

　　 ·原有渠道成员是不是有销售惯性心理，从而对推广新产品不下力？

　　·原有经销商的经营方式是否适合新产品的推广？

　　·市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？

　　……

　　所有这些隐藏在旧的渠道模式下的问题，都是产品由单一往系列化发展的企业必须考虑的问题，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。正如上面那个日化企业，旧的渠道产品策略实际上已经成为了企业发展的障碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的时机。

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