|
|
|
|
新产品营销中几个问题的思考 对于任何一个公司而言，推出新产品的过程都是令人兴奋但同时又极具挑战性的。一方面，如果产品销售成功，会给公司带来良好的经济效益和新的利润增长点，为公司后续产品的开发树立强烈的信心；另一方面，如果产品销售不畅，不仅公司前期的研发和生产投入无法迅速收回，而且会对公司其他新产品开发甚至未来发展的信心产生较大的影响。 从一般情况看，新产品营销受前期市场调研、营销组织设计、价格策略、广告策略、渠道策略以及公司的企业文化等多方面因素的影响，对于以前主要以项目销售为主、尚未介入过产品销售的公司，由于受市场牵引或自身发展需要，在介入产品领域时，尤其要慎之又慎，要在充分吸取已有成功产品销售经验的公司的做法的基础上，结合自己公司的实际情况，综合考虑，妥善安排，大胆创新，争取做好新产品的营销。 一、关于新产品的调研和定位问题 确切地讲，新产品营销并不是始于产品开发完成之后，而应该在产品开发前期的市场调研、产品定位的时候就已经开始了。许多公司考虑到社会的专业化分工，往往将新产品的调研交给专业的调研或咨询公司去做，这种做法有一定道理。但我们认为，绝不能仅仅依靠第三方公司。有两个问题，一是责任心的问题，毕竟按照现在通常的分工和做法，风险全部在产品公司身上，对于咨询和调研的一方基本上没有太大的风险。二是与市场的距离的问题，现在真正与市场零距离的专业调研与咨询公司很少，相反他们是更多地偏向理论，而且支持其理论的一些论据经常也不是他们从市场上第一手采集来的，特别是在产品专业化程度较高的情况下，对于咨询和调研公司的压力会更大。 因此比较好的做法，建议由产品公司的市场销售人员与专业的调研和咨询公司合作，优势互补，共同进行前期的调研和新产品的定位，这一过程要大量地接触市场，大量地接触将来可能竞争的产品及它们的销售渠道，大量地了解同类产品的销售量和客户的反映，这些基本的论据远比那种高深的推理模型更有实效，更具说明力。 二、关于新产品的营销组织设计问题 新产品开发成功以后，必须要有一支强有力的队伍或一个组织来销售。对于原有的产品厂家而言，如果市场与产品线吻合，可以将新产品直接纳入到原有的营销组织之中。否则，则需要重新组织专门的销售人员来进行销售。 在营销组织设计时，有三个基本原则，首先就是根据需求设定岗位，明确人员之间责任与分工，岗位职责上要充实，人员能力上要到位。在一个缺乏岗位设计的营销组织中，销售人员很难找到自己的定位，不知干什么和怎么干，积极性很难发挥出来，势必影响到整个组织的效率。其次组织内部要互相协作和配合，实现高效率，一致面向市场。在很多情况下，销售人员都首先要眼睛向内，花费很大一部分甚至超过半数的精力用在内部协调上，而且由于内部协调不畅，将直接影响到客户及合作伙伴对公司的看法。第三，人员要精简，从销售成本的角度考虑当然要如此，另一方面组织内部常常会因为人员冗余，人浮于事，不仅不会带来高的效率，而且容易造成彼此之间的扯皮现象和散漫的工作作风，比人手缺乏更危险。 依据产品不同和市场需求大小，新产品营销组织可以设负责人一名，后勤（包括统计、开票、发货等）一名，市场策划一名（可以与公司的宣传部门或外部的广告公司合作），应将有限的人员尽可能多地安排在销售一线，按照地区或行业客户界定任务指标，制定并监督销售人员的计划执行情况。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
