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八十亿元买来的ERP教训 7 上页：正确认识实施ERP项目的高风险性(1) 3、 资源整合风险 ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种企业资源整、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息、进行对接。并在这一过程中，进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。 要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际出发。搞好“微观对接”。一些软件企业在这个问题上，大搞“同一化”，用一个药方，包治百病，使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。 特别是眼下，相当多的企业正在进行ISO9000认证。这是中国企业在国际化的过程中，在管理观念上的一个重要变化。ISO9000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将ISO 9000的管理成果束之高阁，另搞一套。形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。 4、 成本隐性扩张风险 实践告诉我们：ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30%。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。 ERP系统的复杂性决定了它昂贵的价格。对于一个企业来说，在开始考虑采用ERP系统之前，就要了解应用这一系统所需要的全部成本。但是任何一个软件公司的报价时的预算成本和实际成本都是相差甚远的。在对63家跨国公司进行的调查中，人们发现，当实际的成本（例如软件、安装、咨询和硬件）被全部包括进来时，应用ERP系统的全部成本的平均额高达1500万美元。这一数字是惊人的。这样的大型项目成本不受控是绝对不行的。 ERP的成本管理采用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生的并被广泛应用的一种成本管理制度。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从ERP成本系统本身来看，强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。 采用ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来、计算出来。还可以将差异细分为：原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，对症下药。 正因此，ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点： ———有利于增强全体员工的成本意识。 ———有利于成本控制。 ———有利于简化会计工作，减少手工做报表的繁重工作量。 ———有利于正确评价业绩。评价企业中部门和个人的工作质量。 ———有利于企业进行动态价格决策。 有意思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制。岂不是天大的讽刺！ 在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是软件开发商在这里予留了“获利的偷手”。项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！ 其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP软件具有控制成本的先进性，首先应该对项目实施中的成本进行控制；要是ERP软件不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。 实践说明，八十亿元买来的教训是深刻的。应用ERP软件的企业只要用该软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则，去进行管理，就可以堵死上马ERP工程，成本隐性增长的黑洞！ 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：正确认识实施ERP项目的高风险性(3) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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