21世纪是个性需求的世纪。随着人们自我意识的觉醒，被企业承认、尊重、重视的个性需求日益强烈。企业团队中，员工不会在被“控制”、被“管束”的环境下发挥最佳工作状态。相反，往往由于得不到尊重和认同，因“工作不尽心”而给企业带来的资源浪费，往往超过了去实施“节流”所带来的收益。我知道的一个化妆品企业就是这样。该企业负责采购的人员A君，长期得不到老板的重视，工作岗位不能发挥他的能力，多次要求调换工作岗位未果。因此，A君在工作中缺乏主动性和积极性。在一次执行产品包装采购的任务时，没有对包装的发展现状详尽了解（化妆品的外观、包装的更新是相对快速的），导致其所采购的价值数十万的产品包装，在设计和结构上均处于“落后产品”。结果，一年后还有约一半的包装被遗留在仓库角里，已经成为了废品。

　　因此，要保持成本的相对优势，作为企业管理者来讲，更新观念，势在必行。

　　1、成本的降低，是工作效率提高的结果，而不仅是单方面“削减”的结果。以原材料的采购为例。产品成本中，原材料的采购价是直接影响产品成本高低的关键。因此，企业管理者要求采购人员“货比三家”，择“物美价廉”者购之。而问题也将会出现在这里。如果进行“比货”的供货商，价格都偏高的话，怎么比也将是高价；而若“三家”的原材料质量都一般的话，怎么选择也难选择到优质的原材料。这时，企业管理者会要求采购人员把选择的范围尽可能扩大。但是，对于企业来讲，时间和寻价过程本身会增加企业的管理成本或降低工作效率。同时很多企业由于计划管理的能力不强，往往迫于时间的压力，很难找到一个最优的方案。同样，企业管理的其他环节仍存在类似的问题。怎样去保证所增加的管理成本能被低价采购的优势所消化呢？

　　所以，在降低成本的管理中，仅向下游供货商“要利润”、在内部各环节“降低开支”、“节约费用”等的传统做法，将难以发挥明显的作用了。因为，作为企业资源的各项生产要素，在特定时间段内，具有“价格底线”的特点。尽可能降低费用，当然是件好事。但降低成本的管理工作具有边际效应递减的特征，即如果“削减”过头了，反而会造成更大的损失。所以，通过提高工作效率，提高员工单位时间内创造的价值量，从而降低产品从原材料到成品过程所需的时间成本和人力成本，来达到成本降低的目的，才是降低成本的关键工作。

　　2、成本的降低，是人和生产、工作环境和谐的结果。许多企业，一方面整天教育员工要讲“奉献精神”、要讲“吃苦耐劳” 精神。而另一方面，企业的实际管理工作不到位，分配机制不到位。员工教育不是不重要，但多数企业讲的是一套，做的是另一套，片面的一厢情愿，其结果将可想而知。亚当·斯密在《国富论》中提出一个自然但客观的见解：人的行为都是从利己出发的，而达到利他的效果。现在企业谈到人力资源管理，都在讲“以人为本”。但实际结果是很多企业把这句话当作“神”供起来，落不到实处。要“以人为本”，我认为企业首先得承认员工的“利己”动机。企业的首要责任就是创造一种环境，让员工的“利己”动机得以实现。同时，企业管理者则应因势利导，将员工的行为和企业发展、企业整体业绩挂上钩，在员工实现“利己”动机的同时，为企业创造财富，从而达到“双赢”、甚至“多赢”的局面。承认人的自然动机，企业管理者才能去创造一种人和生产、工作相协调的制度或文化，才能使员工在工作中，减少浪费，自觉主动的提高工作效率，降低营运成本。目前，那些时间长、规模大的企业，如摩托罗拉、诺基亚、可口可乐等世界著名企业，其企业营运的成功， “以人为本”的企业文化发挥了重要的作用。

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