既然是资源地，首先就要从资源争夺上全面遏制对手，尽可能地取得关键资源包括人力资源的控制权。

　　微波炉是一种零部件化程度较高的产品，也就是说，它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕已经买断了微波炉关键器件磁控管的技术，更可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，用最少的资本达到控制最大资源的目的。

　　格兰仕永远不做终端的策略并不意味着放弃对渠道资源进行控制。2000年以来，家电市场中一个引人注目的新现象就是以北京国美、南京苏宁、山东三联、上海永乐等为代表的、以连锁专营为基本业态的商业资本的不断发展壮大。他们不断从渠道上对上游生产企业进行控制，产品的定价权力也有向商业资本转移的倾向。在目前不规范的游戏规则下，大型连锁店往往变成了价格战的另一个发动者；并且，由于家电企业给予大型家电连锁相对优惠的条件，致使家电企业的传统渠道出现大量窜货现象，严重扰乱了企业的分销渠道。与此同时，国外商业资本也纷纷抢滩中国。因而对于格兰仕而言，绝不能待其坐大，只有主动出击，通过资本联姻的手段与商业资本相互渗透，结为战略联盟方为上策。

　　微波炉巨头屯兵中国，战事不可避免。既然我们把主攻战场定在海外，中国战场在没有绝对把握把对手击跨的情形下，在区域牵制住对手的精锐部队使其无暇旁顾，又能力保自己阵地不失，无疑是上佳的选择。一句话，就是要将对手的有生力量消耗在这块土地上面，因而，在中国市场的这场战争并不是要打个明明白白，而是要打的对手迷迷糊糊，就是要在区域战场无赢家，就是要导致无数同类企业在这场战争中消耗、牺牲。　　

　　而这正是价格战的专利。

　　所以我们有必要分析一下格兰仕以往价格战的内容与效果。笔者综合了赛诺市场研究等公司的调查数据，给出了去年春节以前格兰仕历次降价的内容与效果（见表一）：　

　　很明显，格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从表中我们可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，大家都知道田忌赛马的故事，笔者认为，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程，从其价格弹性基本大于1这一结果，还是具有良好效果的。这样，我们还同时发现了打压异质化产品的方法。一般的降价可以有效打压同质化产品的利润空间，却不能解决异质化产品的差异问题，而用经过计算的价格幅度锁定攻击点，用档次差别解决（替代）差异差别，从而可以有效打击异质化产品自身。国内现剩的30多个微波炉品牌许多之所以在达不到经济规模下生存，很大程度是借助于差异化的保护。这样我们也较容易解释为什么今年3月黑金刚系列刚刚大幅降价，4月刚刚上市不久具有世界领先水平的数码光波微波炉就迫不及待大幅降价的原因。

　　然而从表1历次降价品牌总体占有率上升来看，却没有达到同比增长，结合品牌价格弹性远小于1可以看出，格兰仕的价格战不仅杀伤了对手，同样降低了自己其他一些相关型号的市场占有，也就是说，协同作战不利。并且这种战法往往在一确定时段击其部分或一点，是破袭战的做法，而消耗战需要的是拉长战线、多点进攻、不断骚扰，所以还要不断提高价格战的频度与扩大打击面。审时度势，几种战法综合运用，或彻底歼灭之，或使敌手顾此失彼、应接不暇、疲于奔命，从而达到自己的战略目的。

　　谈起价格战，我们就不能不提及格兰仕进军空调，因为格兰仕在空调营销上的主要策略仍是价格战，不过以笔者的理解，这种价格战与目前在微波炉市场的价格战内容及侧重上应该有所不同。微波炉在国内市场以消耗对手为主，因而价格战是多种战法的有机组合；而空调业因国内市场缺乏真正意义上的霸主，面临重新洗牌，格兰仕要解决自己的地位与定位问题，价格战更重要的是在众多对手的某一局部或者说薄弱环节突破，因而主要采用的是前面我们分析的破袭战法。笔者之所以较少着以笔墨，是因为格兰仕在多年的价格战中早已对其驾轻就熟。江浙兵团的异军突起特别是奥克斯的横空出世似乎给战局增加了不少的变数，不过“爹娘革命”、“成本白皮书”毕竟喊出了多少人、多少年一直想说出的话。奥克斯虽然在价格战上更狠、更为激进，然其自身在战略定位上似乎有些不太明晰。有奥克斯这个小兄弟打头阵，格兰仕足可以静观其变。不久的将来，惨烈的价格战在中国空调市场上演已成定局，惟有在资源配置、战略战术诸方面充分准备的企业才有胜出的可能。这里需要澄清的是，有人以服务置疑格兰仕进军空调的能力，须知现代社会分工要求将专业服务与制造剥离，这是大势所趋；有人以价格大战使家电业趋向微利置疑，实际上是因为根本不明白利润出自何处。去年格兰仕销售收入68亿，净利润3.6亿，销售利润率约为5.3%，确实不高，然而换一个角度看，这些净利润是约为29亿元人民币左右的净资产创造的，它的投资回报率为12.42%，试问国内除了少数行业借国家垄断之力获取高额利润外，有几个企业能达到这样的赢利水平？并且这还是在投巨资上新项目的情况下取得的。中国家电的每一问题几乎都有截然相反的观点，而每一观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是，中国家电论战了这么多年，直到目前，主流观点却几乎都是错误的。所以，多研究解决一些现实问题似乎于国、于民、于企业更为有利。

　　笔者一直有一个希望，就是格兰仕在资本积累到一定阶段，进军微波食品产业。表面看似所属行业不同，仔细分析，却有太多共通之处。并且，这是真正培育中国微波炉市场，提升其含金量，造福民众的功德之举，也更有助于格兰仕成为真正的微波炉世界霸主。随着与世界的接轨，微波炉的主流市场一定会向中国转移。

　　本文获世界经理人文摘

　　第一届（格兰仕）案例分析竞赛(2002.6~8.)　优胜奖　　　

　　赵波，祖籍山东，厦门大学毕业，具海外工作背景与MBA教育经历。曾任新加坡YISUN集团、美国PEAKPACIFIC投资公司高管职位，有国内大型国企、政府机构、知名媒体工作经历与高层管理经验。现为融信智业管理咨询机构（有限公司）负责人，兼任多家企业与媒体高级管理顾问，主要工作与研究领域在资本运营、人力资源管理、营销价值链分析。电子邮件： resense@16.com

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