弱势（W1） 国内家电供应商并不支持

　 自建的庞大销售网络曾经是TCL集团20年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成TCL继续扩张的沉重包袱。迫于压力，TCL销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是要获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对TCL销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。

　　近两年来，TCL曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给TCL电器销售公司来销售。虽然TCL开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。广东格兰仕集团总经理俞尧昌说：“那怎么可能？谁会将自己的命运交给一个竞争对手？”创维集团的副总经理杨东文也不愿意将创维彩电的销售交给TCL：“这个销售公司并不是一个真正独立的第三方企业，它到处都是TCL的影子，它的一举一动都体现出TCL的意志。”对此有分析人士认为在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。等到整个家电行业只有3—5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，TCL的销售网络才有可能被大家接受。然而就目前来说TCL想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。

　　弱势（W2） 集团背景影响了公司的独立性

　　作为TCL集团的下属公司，TCL销售公司的确因之而提升了知名度，以及美誉度，相对与买方而言，集团所带给它的的确可以看作是一种优势。但是相对与供应方而言，TCL在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给它未来的发展带来了莫大的障碍。。即使TCL不生产洗衣机，也没有洗衣机厂商把销售权交给它。“谁会保证李东生明天不会介入洗衣机行业？”一位家电企业老总并不相信那种产品差异化的代理方式：“家电业的壁垒太低，无论白电黑电，技术、渠道、营销模式，品牌共享，很容易延伸到别的家电产品。”在与TCL集团的“血缘关系”上，销售公司可谓成也萧何，败也萧何。联想代理进口品牌电脑很成功，但并没有代理国产品牌，或许TCL也只能从产品同质性较小的进口品牌那里谋求业务拓展。

　　同时作为集团的下属公司，它自然要全力推销本企业生产的产品，而TCL现在生产的产品，主要还是以中低端为主，这就与部分现有的合作者以及潜在的合作者产生了业务上的冲突，为将来合作的不安定因素埋下了伏笔。据了解，在TCL与松下签定了渠道换技术的协议之后，所谓的渠道合作仅仅停留在协议中，事实上，松下的产品一直没有在TCL控制的渠道中销售在营销和销售环节，双方并未达成具体协议。也就是松下希望利用TCL的网络销售在国内销售自己的产品仍然难以实现，有关人士分析，造成这种状况的主要原因是，因为松下的高端彩电不需要借助TCL的网络，而是想在TCL彩电渠道销售自己的中低端彩电，这部分彩电对TCL自身的业务有冲突。无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看TCL销售都不会放弃对自身产品的经营，但从变身的角度看TCL对经营品牌的合理选择与配置上存在明显的弱势。

　　弱势3（W3）渠道终端掌控力不足

　　TCL销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与TCL的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，就算与专营TCL产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是TCL产品的利润，一旦经营TCL产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，TCL销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。

　　因此，终端通道没有打通，TCL销售公司就无法实现其渠道公司的变身。

　　弱势4（W4）公司运营费用高,管理难度大

　　Tcl销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了TCL销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定TCL销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，TCL销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。

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