机会（O1） 现有合作伙伴对市场控制力较弱。

　　外资品牌在前两年进入中国市场，由于对整个市场的陌生以及理解不透彻，造成了很多失误，现在意识到自己的弱势以后，因为中国市场的庞大，市场竞争的激烈迫使他们不可能一点点再建一个网络，以飞利浦为例，去年，飞利浦开门就时运不佳，第一财季的销售收入大幅下滑35％—50％，此后一直没有缓过劲来。在中国市场，最具潜力的手机领域，去年它不但没有实现10％的市场目标，而且把手机芯片设计部门卖给了浙江一家民营企业-华立集团。在飞利浦最早进入中国、也最具有竞争力的照明产品市场，它正受到世界头号公司美因通用电气的挑战。所以利用现有的国内企业的网络资源是对他们而言是现阶段最好的销售途径。而这对于TCL销售公司这样的掌握庞大销售网络又有充足的销售经验的公司而言，无疑是掌握合作主动权的大好时机。

　　机会（O2 ）竞争对手实力还不是很强

　　目前我国做电器流通的企业有近10万家，而其中较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。从数量上来看，以苏宁为例，到目前为止拥有200多家连锁企业，4000多员工。从服务或品牌质量上来看，这些企业由于对商业流通企业经营理念的偏差，造成销售模式及服务模式创新不够，品牌优势不明显，各企业间提供的服务产品有着明显的同质性，最终使众多企业只能在价格上做足文章，而频频兴起的价格战使得供应商苦不堪言，同时也折损了企业的形象，降低了经营品位。经营对手在数量上，以及服务上的薄弱给了TCL销售以可趁之机。各连锁零售巨头均制订了野心勃勃的扩展计划，如苏宁就计划三年内实现全国1500家分店，在各连锁巨鳄布点完成之前，是TCL销售公司巩固终端，抢占阵地，加快变身的大好时机。

　　机会（O3） 消费者的消费品位走高

　　可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品的差异化铺平了道路。

　　威胁（T1 ）与现有供应商的合作并不久长

　　今年4月，TCL与日本松下达成协议，合作内容之一就是松下可以利用TCL在中国庞大的销售网络出售产品。但据了解，双方目前达成的销售意向也局限在几个偏远省份。而在与飞利浦的合作中，明显充满了空间上与时间上的伏笔：首先飞利浦向TCL买路，但愿意买的路还只是位置偏远的小路，通向北京、上海、广州等地区的大路，也就是所谓的一级市场，这些能方便树立品牌形象和带来高端利润的市场，飞利浦是一定不会让别人代步的。　其次，双方承诺不与第三方合作的时间范围仅限于“今年内”。这就意味着这种合作只是一个暂时的、阶段性合作。因为一旦松下或是飞利浦依赖经销商，在二三级市场建立了销售网络，并学会了如何掌控，或者出现了规模更大的全国性经销商和家电零售商，合作便会终止。

　　威胁（T2）竞争日趋激烈

　　目前国内家电企业掀起了一股通过整合销售渠道来降低营销成本、提高营销效率的思潮。几乎所有人都将渠道作为获取竞争力的主要力量。经销商的激烈竞争使行业越来越规范成熟，家电连锁零售业的影响力也日益强大，那些没有自建销售网络的企业将与商业资本紧密合作，作为提升渠道质量的捷径。在成都和重庆，科龙就与当地的商业巨头成立合资的销售公司。很多企业成功地降低成本，并增强了渠道控制力，比如创维。

　　商业资本尤其家电连锁超市的迅速发展也是TCL销售公司的一大威胁。国务院发展研究中心市场经济研究所的陆刃波认为，“国美、苏宁等企业目前的规模不大，只有不到100个店，但是发展迅速，如果它们发展到500个店时，就会真正形成全国范围内的霸主地位。那时TCL的销售公司根本没有机会。”

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