1．渠道问题　美国宝洁公司作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策略常为人们津津乐道，它的无缝营销渠道策略就是其中之一。所谓“无缝营销渠道”是指，为了提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法，这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。（斯特恩《营销渠道》）但是，丝宝的这次成功却正是利用了宝洁的渠道问题。宝洁的分销模式是在全国每个大城市选定几家代理批发商作为自己的分销商，然后派出公司的销售人员，协助代理商建立和扩大零售网。这些大经销商是指Ｐ＆Ｇ在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这样有利于合理分工、一体化营销改造计划和零售商教育政策的执行。

　　但是，这种模式，随着时间的推移，日益变得臃肿，渠道也变得错综复杂。宝洁曾因后期分销商、直销商过于庞杂，在营销渠道上的混乱，惹恼了较大的经销商，“导致被竞争对手钻了渠道的空子，攻其软肋”。其实，这种问题的出现是必然的。我国商业经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷，面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。所以，宝洁的这种复杂的多层次的渠道出现亟待解决的问题也就不令人惊讶了。

　　2．对中国市场的认识问题　通过对丝宝的分析，人们不难看到，丝宝的舒蕾的品牌渗透率，品牌购买率，品牌忠诚度指数都是由中小型城市拉动的。这从另一个角度说明了宝洁的不足。从中国的国情来看，中小城市以及农村是广阔的市场，特别是在近几年这些地区的人均收入和生活水平提高的前提下。不重视这些地区——这里的不重视不是指忽视，而是指没有去钻研出一套适合于这些市场的策略，让对手钻了空子——不能不说是宝洁的失误。

　　3．姿态问题　宝洁在中国一直都是老大的地位，所以久而久之形成高姿态也可以理解。但是如果这种姿态影响到与对手的竞争，比如对一些竞争对手的轻视，对对手一些“不入流”的策略的不屑，则是不明智的。宝洁应当保持、坚持自己的定位。但是在中国这个特殊的市场，有着特殊的消费群体，土生土长的中国经营者也许就能将这些“不入流”的策略运用的如妙笔生花，一时的不屑可能会给对手以积累能量的时机，“养虎为患”。

　　从宝洁的一些新举措来看，睿智如斯的跨国公司已经开始解决这些问题。　　　　　　　　

　　首先，宝洁先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，简化渠道，以确保大经销商的利益。在2001年4月左右，整个渠道关系已基本理顺，推行一些营销措施也比以前顺利很多。同时，宝洁先发制人，推行“大店风暴”，进行全球的零售模式革新。它推出了第一家以“美发店中店”模式经营的美发区，其店中店的理念，有一个非常重要的内容，就是将同一品牌的洗、护、染等产品由原来的分开陈列变成现在按品牌形象集中陈列，将宝洁品牌的洗发护发用品定位成高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台。据悉，这是宝洁在全球范围内首推的一个革命性营销理念：将洗护发产品从人们日常使用的普通消费品向高档美容化妆品进行全面的提升。 “宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（CBDF）”取代，另外推出14天付款优惠计划、600箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。　

　　第二．宝洁的再定位策略。飘柔最早进入中国的时候，其广告强调的是二合一带给人们的方便以及它具有的使头发柔顺的独特功效。2001年，飘柔除在产品线上孜孜不倦的推出“绿飘”、“橙飘”、“蓝飘”、“黑飘”外，它出乎意料地抓住了“自信”大做文章。在产品功能越来越趋向于同质化的今天，飘柔意在先下手为强，通过自信与消费者建立一种情感的联系，以培养他们对飘柔的忠诚度，这实际是飘柔深思熟虑后的一次重大的再定位策略。是品牌经营的最高境界，品牌精神营销。同时，宝洁成功发掘出润发这一市场空隙，大炒了护发一把。

　　第三．宝洁在媒介广告投放上相应调整了各自的投入比重，相对以前谨慎了许多。在保证在大型城市的促销前提下，加大对二三线城市的促销活动，收复失地。

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